La planification des besoins en matériaux (MRP) et la production au plus juste sont deux méthodes de production différentes. Le MRP s’appuie souvent fortement sur l’approvisionnement à la demande dépendante pour maintenir l’inventaire. Lean, quant à lui, s’efforce d’éliminer les stocks et de produire en flux tendu. Ces concepts diffèrent par le mode de production et la manière dont les matériaux secondaires sont commandés. Dans certains cas, le MRP et le Lean sont intégrés pour obtenir leurs avantages respectifs en matière de planification stratégique et de rentabilité.
MRP est un système de gestion des stocks généralement pris en charge par la technologie informatique. L’objectif est d’aider les gestionnaires à suivre les approvisionnements de la demande dépendante, ou les matières secondaires, utilisées dans le processus de production. En ce sens, une entreprise fonde souvent son calendrier de production sur l’approvisionnement en matières secondaires plutôt que sur la demande des consommateurs. Les managers peuvent ainsi utiliser le MRP pour déterminer ce qui est nécessaire, la quantité et le délai de fabrication.
Les matières secondaires sont susceptibles de varier selon les différentes installations de fabrication. Ces matériaux peuvent inclure des sous-ensembles, des composants et des matières premières. Dans une usine qui fabrique des meubles, par exemple, les matières secondaires peuvent inclure plusieurs tissus différents, du bois, du métal et de la mousse pour le rembourrage.
Le MRP fonctionne souvent en arrière à partir d’une liste de produits finis requis pour le plan de production. Cette liste fournit souvent des exigences pour les matériaux secondaires. Lors de la saisie des informations dans le logiciel informatique MRP, les gestionnaires sont susceptibles d’utiliser un programme de production principal, une nomenclature et un fichier d’enregistrements d’inventaire.
S’ils sont utilisés correctement, les avantages du MRP peuvent souvent aider les gestionnaires à planifier longtemps à l’avance. Cela signifie planifier les travailleurs de la production et allouer le temps de manière appropriée, organiser les besoins en capacité et maintenir les coûts des matériaux secondaires au minimum. Le MRP fonctionne contrairement à la fabrication au plus juste, qui repose sur la totalité d’une organisation pour répondre aux demandes des clients. Alors que le MRP dépend de la planification afin que les besoins en matériaux soient satisfaits, le lean dépend de l’exécution afin que le produit fini soit livré sans gaspillage.
Toyota Corporation est largement crédité d’avoir développé l’idée de processus allégés. Cependant, la lignée de la production au plus juste, souvent connue sous le nom de production juste à temps, remonte à Eli Whitney et Henry Ford. Le concept du lean consiste simplement à éliminer le gaspillage. De nombreux partisans de la production au plus juste pensent que les matériaux, le temps des employés, les équipements inutilisés et les stocks de produits sont des exemples de gaspillage, qui à leur tour nuisent souvent à la rentabilité d’une entreprise. Lean, par conséquent, élimine généralement le travail inactif et les stocks pour fournir des produits frais et de qualité au fur et à mesure de la demande.
Une variété de concepts sont souvent imbriqués dans la pratique du Lean. Les membres de l’équipe d’employés, par exemple, sont généralement considérés comme des éléments inestimables de l’ensemble du processus de production. Les produits finis ne dépendent donc plus uniquement d’un gestionnaire, mais de l’ensemble de l’organisation. La qualité est une autre partie intégrante de la production au plus juste, qui se concentre généralement sur la réduction totale des coûts. À son tour, cela signifie probablement répondre aux attentes des clients du premier coup en éliminant les retouches et les retours de produits.
L’un des plus grands avantages des processus Lean est sa capacité typique d’amélioration continue. Les organisations qui mettent en œuvre cette pratique s’efforcent souvent d’être plus efficaces, ce qui peut exploiter les talents des employés et la capacité globale d’une entreprise. Lean peut également être personnalisé pour répondre aux besoins de chaque entreprise. Il est généralement indépendant du logiciel ou d’un mode de production définitif.
Le MRP et le Lean diffèrent largement dans la façon dont ils perçoivent l’inventaire. Le MRP, par exemple, s’appuie souvent sur l’inventaire des produits pour répondre aux futures commandes des clients. Lean, en revanche, oblige généralement les entreprises à produire selon les besoins. D’où le terme juste-à-temps, qui fait souvent référence à l’exécution des commandes au fur et à mesure qu’elles arrivent, et non comme elles sont prévues.
En raison du paradigme de l’inventaire, le MRP et le Lean traitent également la production différemment. Les entreprises qui mettent en œuvre le MRP sont souvent réticentes à produire de petits lots d’un produit fini en raison de l’inefficacité des coûts. Ceux qui utilisent le concept Lean, cependant, sont susceptibles d’accueillir des lots de petites commandes. Cela est souvent dû au fait que les temps d’installation de la machine sont minimes et que la main-d’œuvre est prête à travailler.
Certaines entreprises réussissent à intégrer les pratiques MRP et Lean. Cette combinaison fonctionne souvent bien lorsque la mise en œuvre de l’un ou de l’autre ne répond pas à tous les besoins de production. Les gestionnaires sont probablement en mesure de planifier stratégiquement avant que les besoins de production ne soient déterminés, tandis que les stocks et les coûts restent au minimum. De cette manière, la demande indépendante est probablement basée sur un niveau de capacité attendu.