La valeur à vie du client est une évaluation du potentiel pour qu’une relation existante avec un client se poursuive dans le futur, et génère ainsi des flux de trésorerie pour le fournisseur sur une période de temps. Parfois appelée valeur client à vie ou simplement valeur à vie, l’objectif de ce type d’évaluation est d’établir et de maintenir une relation continue avec le consommateur, plutôt que de simplement générer une vente unique. De nombreuses entreprises cherchent à identifier des moyens d’étendre la valeur à vie du client ou le capital client de chaque client, souvent en fournissant une assistance auxiliaire qui va au-delà de la simple offre de produits de qualité qui se traduisent par des ventes.
Une partie du processus d’évaluation de la valeur à vie du client, ou CLV, consiste à identifier des moyens de conserver l’activité d’un consommateur une fois qu’elle a été initialement acquise. Selon le type de produit acheté, cela peut impliquer de fournir une assistance continue d’un certain type. Par exemple, un magazine peut offrir à ses abonnés une assistance continue sous la forme d’un service client qui répond aux questions ou aux préoccupations concernant la livraison des magazines. Le service client et l’assistance peuvent également offrir aux abonnés des remises pour renouveler les abonnements dont l’expiration est prévue dans un proche avenir, ou tout autre problème pertinent que le client peut présenter. L’idée est qu’en offrant ce soutien continu, les consommateurs sont susceptibles de revenir encore et encore au cours d’un certain nombre d’années, en raison des relations positives et de la confiance qui se sont développées.
Plusieurs autres facteurs peuvent être impliqués dans le processus de détermination de la valeur à vie d’un client. L’une des approches les plus courantes consiste à calculer ce que l’on appelle le taux de désabonnement. Ici, l’accent est mis sur l’anticipation du pourcentage de consommateurs qui ne resteront pas clients au bout d’un certain temps, pour diverses raisons. L’idée est d’identifier quand de nouveaux clients doivent être intégrés pour remplacer ceux qui partent, tout en trouvant également des moyens de maintenir le chiffre d’affaires de la base de clients le plus bas possible dans l’ensemble.
La plupart des tentatives pour projeter la valeur à vie du client examineront également de près le coût de remplacement par rapport au coût de rétention. Avec ce facteur, l’idée est de décider si l’entreprise générerait un rendement plus élevé en remplaçant les clients perdus par de nouveaux qui paient les tarifs standard ou publiés pour les biens et services offerts. Dans le même temps, l’entreprise envisagerait également la possibilité d’offrir des tarifs réduits aux clients existants pour les inciter à continuer à faire affaire avec l’entreprise. S’il est déterminé que le volume d’affaires généré par un client donné est substantiel et que la possibilité de remplacer les revenus perdus par une série de clients plus petits qui génèrent moins de volume mais paieront le plein tarif de détail n’est pas raisonnable, il y a de bonnes chances que l’entreprise offrira aux clients les plus grandes incitations à poursuivre la relation.
L’identification de la valeur à vie du client permet de planifier à l’avance les budgets d’exploitation, avec une certitude raisonnable quant à la manière dont ces budgets seront financés. En tant qu’avantages supplémentaires du processus, l’évaluation de la valeur à vie d’un client peut souvent inspirer de meilleures façons d’organiser le processus de production, d’améliorer la qualité des produits existants et d’affiner le niveau de support client offert aux consommateurs. De ce point de vue, la valeur à vie du consommateur ne consiste pas seulement à déterminer combien de temps les clients continueront à dépenser de l’argent avec l’entreprise, mais aussi comment ils aident l’entreprise à travailler plus intelligemment et à atteindre plus de consommateurs, tout en maintenant la satisfaction des clients existants.