La théorie des contraintes est une philosophie d’entreprise proposée pour la première fois en 1984 par le Dr Eliyahu M. Goldratt. Dans son roman The Goal, Goldratt suggère que la productivité de tout système est entravée par des limitations ou des goulots d’étranglement qui ralentissent quelques processus clés. Goldratt appelle ces points d’étranglement des contraintes, d’où il tire le nom de sa théorie, et il déclare que chaque système a au moins une contrainte limitant sa capacité maximale. Sa théorie des contraintes propose une procédure en cinq étapes conçue pour améliorer l’efficacité, la productivité et la rentabilité en gérant ou en contournant ces contraintes, augmentant ainsi la capacité de l’ensemble du système.
La théorie des contraintes de Goldratt adopte une approche logique de la résolution de problèmes et s’appuie sur des données mesurables pour déterminer les objectifs. Les trois mesures qui attirent son attention sont le débit, généralement défini en termes de ventes, de dépenses d’exploitation et de stocks. Il suggère qu’en suivant son processus en cinq étapes, le débit peut augmenter tandis que les dépenses d’exploitation et les stocks diminuent, rendant l’ensemble de l’opération plus rentable.
La mise en œuvre de la théorie des contraintes est un processus assez simple. La première étape consiste bien entendu à identifier une contrainte unique, idéalement le goulot d’étranglement le plus restrictif de tout le système. Ensuite, dans un processus que Goldratt appelle « exploiter la contrainte », les activités de l’élément contraignant choisi sont examinées, avec une attention particulière pour consacrer cet élément à une efficacité maximale entièrement axée sur une seule fonction principale, garantissant ainsi que les efforts relatifs à la contrainte sont sur la tâche et ne sont pas gaspillés sur une activité non essentielle.
À l’étape suivante, l’attention se déplace de la contrainte vers les activités et les processus retardés, ou les ressources sans contrainte. Plutôt que de ralentir ces éléments pour suivre le rythme de la contrainte, le temps d’arrêt de ces autres ressources est subordonné pour aider à surmonter les limitations de la contrainte. Dans ce système, les éléments précédemment laissés inactifs passeraient à une tâche secondaire, ce qui permet de réduire la restriction de la contrainte. Ainsi, par exemple, les équipes d’entrepôt qui attendent le produit fini peuvent aider à la fabrication ou à l’emballage pour accélérer la production.
Une fois cette subordination accomplie, il faut déterminer si la productivité a été suffisamment augmentée. Sinon, des changements plus drastiques pourraient être nécessaires pour augmenter la capacité de la contrainte. Une fois le goulot d’étranglement surmonté et qu’il ne ralentit plus le reste du système, ce n’est plus une contrainte. La dernière étape de l’utilisation de la théorie des contraintes est de revenir à la première étape et d’identifier une nouvelle contrainte.