A diferencia de la gesti?n de proyectos tradicional, que se centra solo en cada proyecto individual de una empresa, la gesti?n de cartera de proyectos (PPM) considera la totalidad de los proyectos de una organizaci?n. PPM es, por lo tanto, el an?lisis controlado y la coordinaci?n de los proyectos de una empresa. Con el uso de herramientas, software y procesos, PPM a menudo permite la asignaci?n de recursos y la secuencia ?ptima de proyectos. Tambi?n puede analizar los mayores beneficios para una empresa mediante la identificaci?n de los proyectos m?s significativos. En ?ltima instancia, la gesti?n de la cartera de proyectos puede incorporar todos los objetivos comerciales de una organizaci?n y reducir la incidencia de proyectos superpuestos o que agotan los recursos.
La gesti?n de cartera de proyectos (PPM) es el an?lisis coordinado y el control de los proyectos de una empresa. Aunque muchos profesionales de negocios lo consideran relevante para la tecnolog?a de la informaci?n, la mayor?a de las industrias pueden implementar con ?xito PPM. Las empresas a menudo emprenden m?ltiples proyectos simult?neamente que pueden restringir recursos tales como dinero, tiempo, personas y capacidad. Un objetivo probable de la gesti?n de proyectos y carteras es asignar esos recursos para ayudar a la empresa a obtener el mayor beneficio. PPM tambi?n puede ayudar a los gerentes a determinar la combinaci?n ?ptima y la secuencia de los proyectos propuestos al considerar los factores del mundo real.
Cuando las organizaciones emprenden proyectos, a menudo se comprometen a niveles sustanciales de inversi?n. La gesti?n de la cartera de proyectos a veces se compara con la gesti?n de la cartera, ya que ambas requieren la supervisi?n de las inversiones. PPM a menudo permite a los gerentes optimizar, equilibrar y ajustar continuamente sus carteras, logrando as? mayores retornos y reduciendo el riesgo general.
Las herramientas espec?ficas, las aplicaciones de software y los procesos a menudo proporcionan la base para la gesti?n de la cartera de proyectos. Por ejemplo, el uso de ?rboles de decisi?n con nodos de ramificaci?n puede detallar cada proyecto potencial en relaci?n con el presupuesto de una sola cartera. Por lo tanto, es probable que los gerentes usen esa informaci?n para decidir qu? proyectos pueden y no pueden permitirse. Otra herramienta puede construir una vista circular centralizada de proyectos mediante la cual los proyectos poco saludables, de bajo valor o duplicados se relegan al exterior del c?rculo. Los miembros del equipo de gesti?n del proyecto pueden calcular los rendimientos estimados de la inversi?n para todos los proyectos y publicar una instant?nea del rendimiento anticipado de la cartera para evaluar qu? proyectos son m?s significativos.
Las diversas medidas y estrategias que ofrece PPM pueden ayudar a los gerentes a alcanzar objetivos comerciales espec?ficos. Por ejemplo, en lugar de centrarse solo en la comercializaci?n y el desarrollo de proyectos, los principios de PPM generalmente incorporan factores cruciales adicionales como el financiamiento, la demanda de los clientes y el consumo de los recursos de la empresa. Por lo tanto, la decisi?n de invertir y los procesos para proceder con un proyecto pueden reflejar comparaciones de beneficios con costos.
Otra caracter?stica clara de PPM es su capacidad para evaluar y priorizar proyectos. Cada proyecto seleccionado por una empresa a menudo necesita ser evaluado en t?rminos de su valor comercial y adhesi?n a la pol?tica. A medida que se expanden las capacidades de divulgaci?n comercial de una empresa, es probable que su cartera tambi?n crezca. Por lo tanto, la gesti?n de la cartera de proyectos a menudo ayuda a las empresas a rechazar tareas que agotan recursos y aceptar proyectos que tienen sentido en t?rminos de tiempo y dinero.
Si bien el conocimiento del desempe?o individual de cada proyecto es importante, el impacto de cada proyecto en la cartera es igualmente importante. Por lo tanto, es probable que un gerente de proyecto determine c?mo cada proyecto contribuye al logro general de la cartera, si alg?n proyecto puede inducir un impacto negativo en los proyectos venideros y qu? proyectos de la cartera dependen de otros. Trabajar a este nivel puede requerir resumir datos clave para evitar la sobrecarga de informaci?n. La gesti?n de la cartera de proyectos puede, por lo tanto, proporcionar una sinopsis del rendimiento y el progreso, as? como una medici?n de las estimaciones contra los costos reales.
Los procesos de gesti?n de la cartera de proyectos a menudo se consideran valiosos en tiempos de dificultades econ?micas, pero algunas empresas implementan estas estrategias como pr?cticas cotidianas. Sin PPM, una organizaci?n puede experimentar proyectos superpuestos o redundantes, proyectos que funcionan con prop?sitos cruzados o aquellos que no est?n alineados con las estrategias comerciales. Es probable que ocurran tales dificultades porque cada proyecto puede verse bien en el papel, pero los valores reales pueden no ser visibles hasta que se analicen con herramientas basadas en resultados.
Inteligente de activos.