The Theory of Restraints es una filosof?a empresarial presentada por primera vez en 1984 por el Dr. Eliyahu M. Goldratt. En su novela The Goal, Goldratt sugiere que la productividad en cualquier sistema se ve obstaculizada por limitaciones o cuellos de botella que ralentizan algunos procesos clave. Goldratt se refiere a estos puntos de estrangulamiento como restricciones, de las cuales deriva el nombre de su teor?a, y afirma que cada sistema tiene al menos una restricci?n que limita su capacidad m?xima. Su Teor?a de las restricciones ofrece un procedimiento de cinco pasos dise?ado para mejorar la eficiencia, la productividad y la rentabilidad mediante la gesti?n o eludir estas restricciones, aumentando as? la capacidad de todo el sistema.
La teor?a de restricciones de Goldratt adopta un enfoque basado en la l?gica para la resoluci?n de problemas y se basa en datos medibles para determinar los objetivos. Las tres mediciones que atraen su atenci?n son el rendimiento, generalmente definido en t?rminos de ventas, gastos operativos e inventario. Sugiere que al seguir su proceso de cinco pasos, el rendimiento puede aumentar mientras se reducen los gastos operativos y el inventario, lo que hace que toda la operaci?n sea m?s rentable.
La implementaci?n de la Teor?a de las restricciones es un proceso bastante sencillo. El primer paso es, por supuesto, identificar una sola restricci?n, idealmente el cuello de botella m?s restrictivo en todo el sistema. Luego, en un proceso que Goldratt llama «explotar la restricci?n», se examinan las actividades del elemento de restricci?n elegido, con especial atenci?n a dedicar ese elemento a la m?xima eficiencia centrada por completo en una ?nica funci?n primaria, asegurando as? que los esfuerzos relacionados con la restricci?n est?n en la tarea y no se desperdician en ninguna actividad no esencial.
En el siguiente paso, el enfoque se aleja de la restricci?n a las actividades y procesos que se retrasan, o los recursos que no son de restricci?n. En lugar de ralentizar estos elementos para que coincidan con el ritmo de la restricci?n, el tiempo de inactividad de estos otros recursos est? subordinado para ayudar a superar las limitaciones de la restricci?n. Bajo este sistema, los elementos que anteriormente estaban inactivos cambiar?an a una tarea secundaria, lo que ayuda a reducir la restricci?n de la restricci?n. Entonces, por ejemplo, los equipos de almacenes que esperan el producto terminado podr?an ayudar con la fabricaci?n o el empaque para acelerar la producci?n.
Una vez que se logra esta subordinaci?n, se debe determinar si la productividad se ha incrementado lo suficiente. De lo contrario, podr?an requerirse cambios m?s dr?sticos para elevar la capacidad de la restricci?n. Una vez que se supera el cuello de botella y ya no ralentiza el resto del sistema, ya no es una restricci?n. El ?ltimo paso para usar la Teor?a de las restricciones es volver al primer paso e identificar una nueva restricci?n.
Inteligente de activos.