The Theory of Restraints es una filosofía empresarial presentada por primera vez en 1984 por el Dr. Eliyahu M. Goldratt. En su novela The Goal, Goldratt sugiere que la productividad en cualquier sistema se ve obstaculizada por limitaciones o cuellos de botella que ralentizan algunos procesos clave. Goldratt se refiere a estos puntos de estrangulamiento como restricciones, de las cuales deriva el nombre de su teoría, y afirma que cada sistema tiene al menos una restricción que limita su capacidad máxima. Su Teoría de las restricciones ofrece un procedimiento de cinco pasos diseñado para mejorar la eficiencia, la productividad y la rentabilidad mediante la gestión o eludir estas restricciones, aumentando así la capacidad de todo el sistema.
La teoría de restricciones de Goldratt adopta un enfoque basado en la lógica para la resolución de problemas y se basa en datos medibles para determinar los objetivos. Las tres mediciones que atraen su atención son el rendimiento, generalmente definido en términos de ventas, gastos operativos e inventario. Sugiere que al seguir su proceso de cinco pasos, el rendimiento puede aumentar mientras se reducen los gastos operativos y el inventario, lo que hace que toda la operación sea más rentable.
La implementación de la Teoría de las restricciones es un proceso bastante sencillo. El primer paso es, por supuesto, identificar una sola restricción, idealmente el cuello de botella más restrictivo en todo el sistema. Luego, en un proceso que Goldratt llama “explotar la restricción”, se examinan las actividades del elemento de restricción elegido, con especial atención a dedicar ese elemento a la máxima eficiencia centrada por completo en una única función primaria, asegurando así que los esfuerzos relacionados con la restricción están en la tarea y no se desperdician en ninguna actividad no esencial.
En el siguiente paso, el enfoque se aleja de la restricción a las actividades y procesos que se retrasan, o los recursos que no son de restricción. En lugar de ralentizar estos elementos para que coincidan con el ritmo de la restricción, el tiempo de inactividad de estos otros recursos está subordinado para ayudar a superar las limitaciones de la restricción. Bajo este sistema, los elementos que anteriormente estaban inactivos cambiarían a una tarea secundaria, lo que ayuda a reducir la restricción de la restricción. Entonces, por ejemplo, los equipos de almacenes que esperan el producto terminado podrían ayudar con la fabricación o el empaque para acelerar la producción.
Una vez que se logra esta subordinación, se debe determinar si la productividad se ha incrementado lo suficiente. De lo contrario, podrían requerirse cambios más drásticos para elevar la capacidad de la restricción. Una vez que se supera el cuello de botella y ya no ralentiza el resto del sistema, ya no es una restricción. El último paso para usar la Teoría de las restricciones es volver al primer paso e identificar una nueva restricción.
Inteligente de activos.