Une analyse des causes profondes est un processus de questionnement et d’enqu?te que les chefs d’entreprise utilisent pour d?terminer la v?ritable source d’un probl?me. Il cherche ? aller au-del? du traitement des sympt?mes du probl?me et isole la cause r?elle. L’objectif principal d’une analyse des causes profondes est d’?viter que le probl?me ne se reproduise ? l’avenir.
Les entreprises peuvent prendre conscience d’un probl?me dans l’un de leurs processus au cours de plusieurs ?tapes. Par exemple, il peut s’agir d’un d?faut de conception d’un produit qui appara?t lors des tests. Le probl?me peut ne pas appara?tre jusqu’? ce que le produit soit entre les mains d’un client et que l’entreprise re?oive une plainte. Si une entreprise est sensibilis?e au probl?me une fois que le produit est entre les mains du client, cela entra?ne une augmentation des co?ts.
Les frais de r?solution du probl?me sont augment?s car le client peut ne pas continuer ? acheter des produits aupr?s de la soci?t? en raison de son insatisfaction. Si le probl?me n’est pas r?solu par l’entreprise d’une mani?re qui pla?t au client, cela peut entra?ner une publicit? n?gative de bouche ? oreille. Le client peut tr?s bien parler ? sa famille, ? ses amis et ? des connaissances occasionnelles de son exp?rience n?gative. Une analyse des causes profondes cherche ? ?viter ce type de sc?nario.
Plut?t que de bl?mer les employ?s, une analyse des causes profondes examine le processus ? l’origine du probl?me. Par exemple, si un employ? est impliqu? dans un accident dans l’exercice de ses fonctions, les responsables de l’entreprise approfondiraient les proc?dures de travail et les politiques ?tablies concernant la t?che qui a conduit ? la blessure. Les gestionnaires peuvent ?galement avoir besoin d’examiner tout ?quipement impliqu?, y compris les proc?dures d’entretien. L’analyse des causes profondes continue de demander pourquoi la blessure s’est produite et de revenir en arri?re ? travers tous les processus impliqu?s.
Si les gestionnaires d?terminaient qu’une pi?ce d’?quipement d?fectueuse a caus? la blessure de l’employ?, ils commenceraient par le d?faut de l’?quipement. L’analyse pourrait les amener ? d?couvrir que l’?quipement d?fectueux n’aurait pas d? ?tre utilis?. L’employ? n’a peut-?tre pas d?termin? qu’il ?tait d?fectueux parce qu’il n’avait pas re?u une formation appropri?e. Une analyse pourrait en outre r?v?ler que l’?quipement d?fectueux n’a pas ?t? remplac? en raison d’un d?saccord entre le service de l’entreprise qui devrait ?tre responsable de l’achat du bon ?quipement.
Le r?sultat de l’analyse des causes profondes a r?v?l? que la v?ritable cause ?tait une r?ticence ? favoriser la collaboration entre les d?partements et ? d?penser les fonds n?cessaires pour assurer la s?curit? des employ?s. Pour ?viter que le probl?me ne se reproduise, les responsables de l’entreprise devraient d’abord s’assurer que l’?quipement appropri? est achet?. De plus, ils devraient s’efforcer de cr?er un environnement dans lequel les deux d?partements se consid?reraient comme une ?quipe et non comme des adversaires.
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