En entreprise, la gestion matricielle fait r?f?rence ? un cadre organisationnel ?tabli ? la fois avec des hi?rarchies organisationnelles verticales et des relations horizontales entre les lignes d?partementales qui mettent en commun un groupe de travailleurs pour des t?ches ou des projets sp?cifiques. Dans un syst?me matriciel, un employ? rend compte non seulement ? son sup?rieur hi?rarchique, mais ?galement ? un chef de projet, ?ventuellement dans un service distinct, pour la dur?e d’une affectation particuli?re. Un plan de gestion matriciel oriente les employ?s vers la mission o? le besoin et le b?n?fice qui en d?coule sont les plus importants pour l’entreprise.
Tout en maximisant la valeur des comp?tences et des forces des employ?s, la structure matricielle ajoute de nouvelles pressions sur les gestionnaires pour qu’ils communiquent efficacement. Ils doivent fixer des limites appropri?es et ?tablir des r?gles de base en mati?re de rapport et de responsabilit?. L’objectif de la gestion matricielle est d’apporter la cr?ativit?, la r?activit? et l’adaptabilit? n?cessaires dans un environnement commercial concurrentiel.
Des entreprises bien ?tablies utilisent avec succ?s la gestion matricielle depuis des ann?es. Une cl? du succ?s dans la structure matricielle est une compr?hension claire des objectifs de l’entreprise et des r?les des ?quipes, des individus et des managers. Il est essentiel que les entreprises utilisent au mieux chaque ressource mais ?vitent de surexploiter l’une d’elles. Les audits des talents r?sument les points forts de la main-d’?uvre et identifient les domaines ? d?velopper. De nouveaux canaux de communication, de retour d’informations et de suivi des progr?s ?vitent les conflits de priorit? et de planification.
Les partisans de la gestion matricielle recommandent le syst?me pour sa facilitation du partage d’informations ? travers les limites des t?ches et la sp?cialisation qui permet le d?veloppement professionnel. Bien que des loyaut?s conflictuelles puissent d?router les employ?s, un effort concert? pour favoriser un environnement collaboratif peut surmonter ce probl?me. Un inconv?nient distinct de la gestion matricielle est qu’elle augmente le nombre de gestionnaires n?cessaires par rapport ? la gestion de base. Le fait d’avoir plus de gestionnaires peut augmenter le temps de d?cision et potentiellement augmenter les frais g?n?raux li?s ? la gestion.
Plusieurs formes de structures de gestion matricielle ont ?merg?, telles que la matrice faible, la matrice forte et la matrice ?quilibr?e. Dans la matrice faible, le chef de projet supervise le personnel remplissant diff?rentes fonctions, mais il rapporte toujours ? son responsable fonctionnel. Dans la matrice forte, le chef de projet est totalement libre de la gestion fonctionnelle, tandis que dans la matrice ?quilibr?e, les responsables fonctionnels et les chefs de projet partagent la responsabilit? et l’autorit? ? parts ?gales.
D’autres dispositions incluent une ?quipe de projet ad hoc travaillant ensemble temporairement en fonction des besoins, l’?quipe virtuelle bas?e sur un objectif ou une solution mais sans interface directe, et l’?quipe interfonctionnelle compos?e d’un groupe d’employ?s aux comp?tences pratiques vari?es travaillant ensemble vers un objectif commun. objectif ? long terme. Certaines ?quipes sont autonomes, habilit?es ? prendre des mesures et ? prendre des d?cisions concernant les probl?mes sans la direction de l’entreprise. D’autres ?quipes sont multiculturelles, combinant des expertises de diff?rents pays.
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