Il pensiero rivoluzionario è un tipo di problem solving strutturato a metà strada tra la libera associazione e il brainstorming e approcci pianificati per trovare nuove soluzioni attraverso la definizione di obiettivi controllati e prove ed errori creativi. Le aziende tentano di impiegare innovazioni pensando di ottenere un vantaggio competitivo rispetto ai loro concorrenti o di sviluppare nuovi prodotti e servizi per portare i profitti a un nuovo livello. La motivazione di fondo è quella di trovare soluzioni drammatiche per superare le attuali limitazioni invece di quelle incrementali.
L’intuizione rivoluzionaria è popolarmente conosciuta come un “momento eureka” o effetto eureka, dal nome dello scienziato greco Archimede del 200 a.C., che, come afferma la leggenda, ha scoperto un metodo per misurare il volume di forme irregolari mentre era seduto nel suo bagno. Cicerone, il famoso filosofo romano del periodo 100 a.C., in seguito si riferì al principio come “afflatus” o ispirazione, che si credeva fosse un dono divino degli dei. Lo studio del premio Nobel Ilya Prigogine del XX secolo su sistemi complessi e irreversibilità ha portato alla comprensione scientifica che il pensiero rivoluzionario si basa su stati naturali di cambiamento e decadimento in sistemi aperti con energia libera, come persone e aziende che hanno per un tempo un potenziale illimitato crescere.
Negli ultimi decenni degli anni ’80 e ’90, la cultura imprenditoriale occidentale ha spesso incoraggiato un tipo di problem solving di gruppo noto come brainstorming, che era visto come un modo per escogitare metodi rivoluzionari di pensiero al di fuori delle attuali strutture e procedure organizzative. Spesso i clienti venivano anche consultati nel processo per vedere cosa ne pensavano di potenziali nuovi prodotti o idee. Il problema con la metodologia era che si è rivelato troppo vago e non strutturato. Le idee erano o troppo radicali per suggerire e attuare, o in base alle conoscenze attuali che avrebbero comportato solo piccoli cambiamenti piuttosto insignificanti. I clienti spesso non hanno avuto input preziosi, in quanto è stato chiesto loro di speculare su cose che la società non aveva ancora fatto e che non rientravano nelle sue procedure operative standard (SOP).
Nell’analizzare i risultati dei fallimenti nell’uso del brainstorming, sono stati rilevati tre principali difetti nel processo. Gli individui riuniti in gruppi tendevano a fare meno sforzi per elaborare idee rispetto a quanto avrebbero fatto da soli, attraverso un effetto noto come pagnotta sociale. La pressione dei pari all’interno del gruppo ha anche soffocato il livello di soluzioni radicali ai problemi che sarebbero venuti in mente ma che non sarebbero stati proposti, noti come apprensione della valutazione. Il blocco della produzione era un’altra limitazione significativa, in cui un piccolo numero di individui avrebbe dominato il gruppo e impedito ad altri di partecipare attivamente.
L’approccio del pensiero rivoluzionario tenta di aggirare tutti questi fallimenti definendo limiti e quindi incoraggiando il pensiero innovativo basato su tali limiti. In primo luogo, identifica i problemi noti che sono gravi per l’azienda, ma che raramente vengono discussi apertamente a causa della cultura aziendale o della percezione di una mancanza di speranza nel cambiare la situazione, come la causa principale dei reclami dei clienti. Successivamente, spersonalizza la discussione concentrandosi interamente su stranezze aziendali note per raccogliere nuove intuizioni, come il modo in cui i prodotti dell’azienda possono essere utilizzati da alcuni clienti in modi inaspettati ma vantaggiosi. Per impedire il blocco della produzione, le dimensioni dei gruppi sono limitate a quattro persone, in cui il mix di persone viene scelto in base alla probabilità che tutti partecipino alla discussione.
La definizione dei parametri del pensiero rivoluzionario sono i primi passi concreti per compiere progressi. Ciò implica supporre che il problema sia unico, in modo da cercare nuove soluzioni invece di quelle vecchie e cercare la causa sottostante del problema. Pensare oltre i limiti del problema attuale stimando cosa accadrà quando sarà risolto e come cambierà il business in futuro, è anche considerato determinante per realizzare un’improvvisa realizzazione che effettivamente funzionerà. L’intero processo si basa anche sull’assicurarsi che esistano in anticipo informazioni accurate e che tutti siano coinvolti nella ricerca di una soluzione. Inoltre, è anche importante stabilire le scadenze per l’implementazione, o il pensiero rivoluzionario ha un modo per tornare al brainstorming senza un fine gioco specifico o un obiettivo in vista.