La planificación de requisitos de materiales (MRP) y la fabricación ajustada son dos métodos de producción diferentes. MRP a menudo se basa en gran medida en la adquisición de suministros de demanda dependientes para mantener el inventario. Lean, por otro lado, se esfuerza por eliminar el inventario y producir de manera justo a tiempo. Estos conceptos difieren en cómo se produce la producción y en la forma en que se ordenan los materiales secundarios. En algunos casos, MRP y lean se integran para obtener sus respectivos beneficios de planificación estratégica y eficiencia de costos.
MRP es un sistema de gestión de inventarios generalmente apoyado por tecnología informática. La intención es ayudar a los gerentes a rastrear los suministros de demanda dependientes, o materiales secundarios, utilizados en el proceso de producción. En este sentido, una empresa a menudo basa su programa de producción en la adquisición de materiales secundarios más que en la demanda del consumidor. De este modo, los gerentes pueden utilizar MRP para determinar qué se necesita, cantidad y fecha límite de fabricación.
Es probable que los materiales secundarios varíen entre las diferentes instalaciones de fabricación. Dichos materiales pueden incluir subconjuntos, componentes y materias primas. En una planta que fabrica muebles, por ejemplo, los materiales secundarios pueden incluir varias telas diferentes, madera, metal y espuma para relleno.
MRP a menudo trabaja hacia atrás a partir de una lista de productos terminados necesarios para el plan de producción. Esta lista a menudo proporciona requisitos para materiales secundarios. Al ingresar información en el software informático MRP, es probable que los gerentes utilicen un programa maestro de producción, una lista de materiales y un archivo de registros de inventario.
Si se usa correctamente, las ventajas de MRP a menudo pueden ayudar a los gerentes a planificar con mucha anticipación. Esto significa programar a los trabajadores de producción y asignar el tiempo de manera adecuada, organizar las necesidades de capacidad y mantener los costos de materiales secundarios al mínimo. MRP funciona en contraste con la manufactura esbelta, que se basa en la totalidad de una organización para satisfacer las demandas de los clientes. Mientras que MRP depende de la planificación para que se satisfagan las necesidades de materiales, la lean depende de la ejecución para que el producto terminado se entregue sin desperdicio.
A Toyota Corporation se le atribuye en gran medida el desarrollo de la idea de procesos ajustados. Sin embargo, el linaje de la fabricación ajustada, también conocido como producción justo a tiempo, se remonta a Eli Whitney y Henry Ford. El concepto de lean es simplemente eliminar el desperdicio. Muchos defensores de la manufactura esbelta creen que los materiales, el tiempo de los empleados, el equipo inactivo y el inventario de productos son ejemplos de desperdicio, que a su vez a menudo perjudica la rentabilidad de una empresa. Por lo tanto, Lean generalmente elimina el trabajo inactivo y el inventario para entregar productos frescos y de calidad a medida que se presenta la demanda.
Una variedad de conceptos a menudo se entrelazan dentro de la práctica de lean. Los miembros del equipo de empleados, por ejemplo, generalmente se consideran partes invaluables de todo el proceso de producción. Por lo tanto, los productos terminados ya no dependen solo de un gerente, sino de toda la organización. La calidad es otra parte integral de la manufactura esbelta, que generalmente se enfoca en la reducción total de costos. A su vez, esto probablemente signifique cumplir con las expectativas del cliente en el primer intento de eliminar los reprocesos y devoluciones del producto.
Una de las mayores ventajas de los procesos lean es su margen típico para la mejora continua. Las organizaciones que implementan esta práctica a menudo se esfuerzan por lograr una mayor eficiencia, lo que puede explotar los talentos de los empleados y la capacidad general de una empresa. Lean también puede personalizarse para satisfacer las necesidades individuales de la empresa. Suele ser independiente del software o una forma definitiva de producción.
MRP y lean difieren en gran medida en cómo perciben el inventario. MRP, por ejemplo, a menudo se basa en el inventario de productos para cumplir con los futuros pedidos de los clientes. Lean, por otro lado, generalmente obliga a las empresas a producir según sea necesario. De ahí el término justo a tiempo, que a menudo se refiere al cumplimiento de los pedidos a medida que llegan, no como se anticipan.
Como resultado del paradigma de inventario, MRP y lean también tratan la producción de manera diferente. Las empresas que implementan MRP a menudo son reacias a producir lotes pequeños de un producto terminado debido a ineficiencias de costos. Aquellos que utilizan el concepto lean, sin embargo, es probable que acepten lotes de pedidos pequeños. A menudo, esto se debe a que los tiempos de preparación de la máquina son mínimos y la mano de obra está lista para trabajar.
Algunas empresas tienen éxito al integrar MRP y prácticas lean. Esta combinación a menudo funciona bien cuando la implementación de uno u otro no satisface todas las necesidades de producción. Es probable que los gerentes puedan planificar estratégicamente antes de que se determinen las necesidades de producción, mientras que los inventarios y los costos se mantienen al mínimo. De esta manera, es probable que la demanda independiente se base en un nivel esperado de capacidad.