Les mesures de gestion des performances sont des statistiques con?ues pour quantifier certains aspects des performances d’une organisation afin que la direction puisse mieux surveiller, contr?ler et prendre des mesures correctives. Le mantra de base est que vous ne pouvez pas g?rer ce que vous ne mesurez pas. Un logiciel de gestion des performances commerciales est largement disponible pour faciliter la t?che de mesure de routine. Historiquement, les mesures de performance se concentraient sur les int?r?ts des propri?taires, et donc sur la performance financi?re d’une organisation. Au cours des deux derni?res d?cennies, cette focalisation ?troite s’est ?largie pour inclure des mesures non financi?res.
Les performances financi?res sont suivies ? l’aide d’une batterie de postes individuels rapport?s dans trois ?tats financiers principaux?: le compte de r?sultat, le bilan et les ?tats des flux de tr?sorerie. Ces postes comprennent les ventes, le co?t des marchandises vendues, les charges fiscales, le b?n?fice apr?s imp?t, le total des actifs, les d?penses en capital et les flux de tr?sorerie li?s aux op?rations. Les postes financiers sont utilis?s pour calculer une litanie de ratios financiers.
L’analyse des ratios financiers est un sujet standard abord? dans de nombreux cours de comptabilit? et de gestion de premier cycle, ainsi qu’une technique de base pour l’analyse des investissements. Les domaines cl?s couverts par les ratios financiers comprennent la rentabilit? des ventes, l’efficacit? des co?ts, la solidit? des flux de tr?sorerie, la structure du capital employ? et la rentabilit? de ce capital. En dehors de la direction, le public principal de ces mesures sont les actionnaires, les propri?taires d’une entreprise.
Au sein des entreprises du secteur priv? nominalement ax?es sur la maximisation des profits, l’objectif ultime des mesures financi?res est d’augmenter la valeur de l’entreprise et donc la richesse des actionnaires. Cet objectif, ? son tour, d?pend en fin de compte de deux mesures cl?s : la taille de la base de capital d’une entreprise et le taux de rentabilit? obtenu par l’entreprise sur ce capital. Les ratios financiers nombreux et vari?s aident tous ? comprendre ces deux moteurs de valeur cl?s.
Au cours des ann?es 1980, les dirigeants d’organisations ont exprim? le souhait de disposer d’indicateurs de gestion des performances allant au-del? des aspects financiers et s’adressant ? toutes les parties prenantes. Les employ?s, les clients et le public ont commenc? ? r?clamer une transparence accrue dans les organisations. Cela, croyait-on, leur permettrait de mieux ?valuer la fa?on dont les organisations les affectaient, ? la fois individuellement et collectivement, par le biais des impacts sur les actifs communautaires et l’environnement.
Pour aider ? r?pondre ? ce besoin, le tableau de bord ?quilibr? a ?t? d?velopp? comme outil de gestion du rendement au d?but des ann?es 1990 par les Drs. Robert Kaplan et David Norton. En plus des performances financi?res, les m?triques du tableau de bord ?quilibr? couvrent trois autres grands th?mes : le client, le processus m?tier, ainsi que l’apprentissage et la croissance. Il s’agit d’un cadre complet visant ? aider les organisations ? examiner les performances, ? aligner les activit?s sur la vision et la strat?gie et, surtout, ? am?liorer la communication avec toutes les parties prenantes. Comme son nom l’indique, le tableau de bord ?quilibr? fournit un ensemble plus ?quilibr? de mesures de gestion des performances.
Les mesures de gestion des performances sont utilis?es par les organisations de tous les secteurs de l’?conomie – priv?, gouvernemental et ? but non lucratif. ?tant donn? que les visions et les objectifs des organisations varient consid?rablement d’un secteur ? l’autre, il en va de m?me pour les mesures de gestion des performances qu’elles choisissent. La s?lection des m?triques appropri?es implique toujours quatre ?tapes de base : identifier les probl?mes importants qui m?ritent d’?tre mesur?s, d?velopper des m?triques pertinentes, fixer des objectifs appropri?s, et surveiller et g?rer les performances vers les objectifs.
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