Les mesures de gestion des performances sont des statistiques conçues pour quantifier certains aspects des performances d’une organisation afin que la direction puisse mieux surveiller, contrôler et prendre des mesures correctives. Le mantra de base est que vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne mesurez pas. Un logiciel de gestion des performances commerciales est largement disponible pour faciliter la tâche de mesure de routine. Historiquement, les mesures de performance se concentraient sur les intérêts des propriétaires, et donc sur la performance financière d’une organisation. Au cours des deux dernières décennies, cette focalisation étroite s’est élargie pour inclure des mesures non financières.
Les performances financières sont suivies à l’aide d’une batterie de postes individuels rapportés dans trois états financiers principaux : le compte de résultat, le bilan et les états des flux de trésorerie. Ces postes comprennent les ventes, le coût des marchandises vendues, les charges fiscales, le bénéfice après impôt, le total des actifs, les dépenses en capital et les flux de trésorerie liés aux opérations. Les postes financiers sont utilisés pour calculer une litanie de ratios financiers.
L’analyse des ratios financiers est un sujet standard abordé dans de nombreux cours de comptabilité et de gestion de premier cycle, ainsi qu’une technique de base pour l’analyse des investissements. Les domaines clés couverts par les ratios financiers comprennent la rentabilité des ventes, l’efficacité des coûts, la solidité des flux de trésorerie, la structure du capital employé et la rentabilité de ce capital. En dehors de la direction, le public principal de ces mesures sont les actionnaires, les propriétaires d’une entreprise.
Au sein des entreprises du secteur privé nominalement axées sur la maximisation des profits, l’objectif ultime des mesures financières est d’augmenter la valeur de l’entreprise et donc la richesse des actionnaires. Cet objectif, à son tour, dépend en fin de compte de deux mesures clés : la taille de la base de capital d’une entreprise et le taux de rentabilité obtenu par l’entreprise sur ce capital. Les ratios financiers nombreux et variés aident tous à comprendre ces deux moteurs de valeur clés.
Au cours des années 1980, les dirigeants d’organisations ont exprimé le souhait de disposer d’indicateurs de gestion des performances allant au-delà des aspects financiers et s’adressant à toutes les parties prenantes. Les employés, les clients et le public ont commencé à réclamer une transparence accrue dans les organisations. Cela, croyait-on, leur permettrait de mieux évaluer la façon dont les organisations les affectaient, à la fois individuellement et collectivement, par le biais des impacts sur les actifs communautaires et l’environnement.
Pour aider à répondre à ce besoin, le tableau de bord équilibré a été développé comme outil de gestion du rendement au début des années 1990 par les Drs. Robert Kaplan et David Norton. En plus des performances financières, les métriques du tableau de bord équilibré couvrent trois autres grands thèmes : le client, le processus métier, ainsi que l’apprentissage et la croissance. Il s’agit d’un cadre complet visant à aider les organisations à examiner les performances, à aligner les activités sur la vision et la stratégie et, surtout, à améliorer la communication avec toutes les parties prenantes. Comme son nom l’indique, le tableau de bord équilibré fournit un ensemble plus équilibré de mesures de gestion des performances.
Les mesures de gestion des performances sont utilisées par les organisations de tous les secteurs de l’économie – privé, gouvernemental et à but non lucratif. Étant donné que les visions et les objectifs des organisations varient considérablement d’un secteur à l’autre, il en va de même pour les mesures de gestion des performances qu’elles choisissent. La sélection des métriques appropriées implique toujours quatre étapes de base : identifier les problèmes importants qui méritent d’être mesurés, développer des métriques pertinentes, fixer des objectifs appropriés, et surveiller et gérer les performances vers les objectifs.
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