La cartographie des cha?nes de valeur est une technique utilis?e pour identifier et ?liminer les ?tapes inutiles du flux d’informations et de mat?riaux d’une entreprise. L’objectif final de la technique est de rendre l’entreprise ??all?g?e??, c’est-?-dire sans effort inutile. Toyota est g?n?ralement reconnu pour le d?veloppement de techniques de production au plus juste, qui ont ?t? adapt?es et compl?t?es par les g?n?rations successives de gestionnaires et de consultants.
Bien que la mise en ?uvre et l’importance des techniques Lean puissent varier consid?rablement, la cartographie des cha?nes de valeur reste un ?l?ment cl? et reconnaissable dans les entreprises, les industries et m?me les pays. Pour comprendre la cartographie des cha?nes de valeur, il est important de comprendre d’abord quelques termes pertinents. Lorsque nous parlons de processus, nous entendons chaque ?tape qui se d?roule de la cha?ne d’approvisionnement jusqu’au point o? le client re?oit le produit fini. Par exemple, la cartographie de la cha?ne de valeur d’une papeterie peut commencer ? la r?ception des mati?res premi?res, telles que le bois et les produits chimiques, et se terminer ? l’exp?dition des produits de papier finis et emball?s. Notez que les techniques Lean telles que la cartographie des flux de valeur peuvent ?tre appliqu?es ? n’importe quel segment du processus plus large. Le plus souvent, les entreprises divisent leur processus en sections distinctes, permettant ? plusieurs ?quipes d’experts d’appliquer simultan?ment des techniques Lean.
Ensuite, il faut ?tablir la diff?rence entre valeur et gaspillage. Dans son sens le plus large, la valeur ajoute au produit quelque chose que le client veut ou dont il a besoin. Pour revenir ? l’exemple de la papeterie, les ?tapes de valeur sont celles qui donnent au papier les dimensions, la couleur, la composition, etc. souhait?es. Les d?chets, en revanche, sont toute ?tape qui n’ajoute pas de valeur. Les formes de d?chets les plus fr?quemment cit?es sont le d?placement inutile du produit, de l’?quipement ou des employ?s?; maintenir un inventaire des mati?res premi?res ou des produits en attente d’?tre travaill?s; fabriquer plus de pi?ces ou de produits que la demande des clients ; traiter un composant plus que ce dont le client a r?ellement besoin ou n’en attend ; contr?les de qualit?; ou le retraitement ult?rieur des d?fauts.
Appliquons maintenant ces termes ? la cartographie des flux de valeur. Une entreprise commence par un processus, ou une partie d’un processus. L’usine de papier d?cide d’all?ger sa section de pulpe. Les travailleurs et les gestionnaires les plus comp?tents de cette section se r?uniront et d?termineront o? commence et se termine le processus de r?duction en p?te. Ils identifieront chaque ?tape interm?diaire, la pr?sentant sous la forme d’un organigramme ou d’une carte de processus. Une fois qu’ils ont une carte pr?cise du processus, il est temps de cartographier la cha?ne de valeur. Chaque ?tape de leur carte est analys?e et ?tiquet?e comme ?tant soit une valeur ajout?e, un gaspillage mais n?cessaire, ou un gaspillage.
Des managers qualifi?s ?valuent ensuite les ?tapes identifi?es comme inutiles et les excluent sans piti? du processus. Peut-?tre que l’entreprise d?tient un inventaire excessif de produits chimiques pour la p?te, immobilisant de l’argent qui pourrait autrement ?tre mieux utilis?. Ou ils se rendent compte que les contr?les de qualit? effectu?s au milieu de la r?duction en p?te sont redondants et inutiles. Les meilleurs gestionnaires, cependant, ne se contentent pas d’utiliser la cartographie des cha?nes de valeur uniquement pour ?liminer le gaspillage et all?ger leur processus. Ces hommes d’affaires avis?s utilisent ?galement la cartographie des flux de valeur pour trouver des moyens d’augmenter la valeur du produit pour les clients, une pratique qui ajoutera certainement de la valeur au flux de revenus de l’entreprise.
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