La gestion de projet Lean cherche ? orienter la gestion de projet vers la suppression des ?l?ments non essentiels. L’objectif est de r?duire les co?ts, d’?liminer les goulots d’?tranglement et d’am?liorer la productivit? globale. En tant que sous-produit, la gestion elle-m?me est souvent rationalis?e.
Les projets de rationalisation ont vu le jour au Japon dans les ann?es 1980. John Krafcik a invent? le terme ? lean manufacturing ? en 1988 pour d?montrer les mesures prises pour am?liorer la productivit?. Dans les ann?es 1990, cela a ensuite ?t? appliqu? ? l’industrie de la construction par des penseurs tels que Lauri Koskela. L’id?e a depuis impr?gn? tous les types de gestion de projet.
La gestion de projet traditionnelle est d?compos?e en un certain nombre de phases, y compris l’initiation, la planification, la recherche et le d?veloppement et la production. De plus, un syst?me de contr?le est en place pour surveiller chaque phase. De tels projets ont tendance ? s?parer les diff?rents d?partements ou ?quipes les uns des autres. Ils sont ?galement sujets ? des ?carts par rapport ? la structure de phase et ? une mauvaise communication.
La gestion de projet Lean, quant ? elle, cherche ? corriger les erreurs courantes dans la gestion de projet traditionnelle. Une id?e fausse commune parmi les chefs de projet est que le lean management conduit ? un abandon de ces phases. La gestion Lean colle en fait plus ?troitement ? ces phases. Cela oblige l’?quipe de projet ? cr?er des plans plus solides sans d?viation.
Pour respecter plus strictement le cycle, certaines entreprises ont r?alis? qu’elles devaient encourager la collaboration entre les ?quipes. Ceci est devenu un ?l?ment cl? de la gestion de projet Lean. Tout d’abord, toutes les parties prenantes du projet participent ? la phase de lancement du projet. Cela signifie que tout le monde est sur la m?me longueur d’onde lorsque la phase suivante commence.
Ensuite, les concepteurs et les producteurs travaillent ensemble sur la recherche et le d?veloppement ainsi que sur la production. En participant ? la production, les concepteurs sont plus susceptibles de r?aliser des conceptions pratiques. Cela r?duit le temps n?cessaire pour les refontes. Cela r?duit ?galement les boucles de communication entre la direction, les concepteurs et l’?quipe de production, car ils sont tous physiquement dans le m?me espace.
Un ?l?ment cl? de toute rationalisation dans l’entreprise est la r?duction des co?ts, et la gestion all?g?e n’est pas diff?rente. La plupart des chefs de projet cherchent ? identifier les mat?riaux n?cessaires ? un projet le plus t?t possible. Cependant, la majorit? des projets sont sujets ? des changements de conception et de mat?riaux. En achetant t?t, l’?quipe du projet d?pense en fait trop de mat?riaux et cr?e beaucoup de d?chets.
En comparaison, la gestion de projet lean vise ? verrouiller les commandes de mat?riel au dernier moment raisonnable. Cela signifie laisser le plus de temps possible au service de recherche et d?veloppement pour finaliser les conceptions mais ?viter de cr?er un ?cart massif entre le d?veloppement et la production. De cette fa?on, seuls les mat?riaux n?cessaires sont achet?s. Ils sont ?galement plus susceptibles d’?tre achet?s dans les bonnes quantit?s.
L’?l?ment de contr?le de la gestion de projet fait ?galement partie int?grante de la gestion de projet lean. La surveillance sur site r?duit les boucles de communication et augmente la productivit?. Les chefs de projet peuvent initier des cycles plan-do-check-adjust (PDCA) sur tous les ?l?ments du projet pour apprendre des erreurs. Cela permet ?galement de garder le projet concentr? et d’?viter les ?carts par rapport ? l’objectif principal.
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