La gestion de projet Lean cherche à orienter la gestion de projet vers la suppression des éléments non essentiels. L’objectif est de réduire les coûts, d’éliminer les goulots d’étranglement et d’améliorer la productivité globale. En tant que sous-produit, la gestion elle-même est souvent rationalisée.
Les projets de rationalisation ont vu le jour au Japon dans les années 1980. John Krafcik a inventé le terme « lean manufacturing » en 1988 pour démontrer les mesures prises pour améliorer la productivité. Dans les années 1990, cela a ensuite été appliqué à l’industrie de la construction par des penseurs tels que Lauri Koskela. L’idée a depuis imprégné tous les types de gestion de projet.
La gestion de projet traditionnelle est décomposée en un certain nombre de phases, y compris l’initiation, la planification, la recherche et le développement et la production. De plus, un système de contrôle est en place pour surveiller chaque phase. De tels projets ont tendance à séparer les différents départements ou équipes les uns des autres. Ils sont également sujets à des écarts par rapport à la structure de phase et à une mauvaise communication.
La gestion de projet Lean, quant à elle, cherche à corriger les erreurs courantes dans la gestion de projet traditionnelle. Une idée fausse commune parmi les chefs de projet est que le lean management conduit à un abandon de ces phases. La gestion Lean colle en fait plus étroitement à ces phases. Cela oblige l’équipe de projet à créer des plans plus solides sans déviation.
Pour respecter plus strictement le cycle, certaines entreprises ont réalisé qu’elles devaient encourager la collaboration entre les équipes. Ceci est devenu un élément clé de la gestion de projet Lean. Tout d’abord, toutes les parties prenantes du projet participent à la phase de lancement du projet. Cela signifie que tout le monde est sur la même longueur d’onde lorsque la phase suivante commence.
Ensuite, les concepteurs et les producteurs travaillent ensemble sur la recherche et le développement ainsi que sur la production. En participant à la production, les concepteurs sont plus susceptibles de réaliser des conceptions pratiques. Cela réduit le temps nécessaire pour les refontes. Cela réduit également les boucles de communication entre la direction, les concepteurs et l’équipe de production, car ils sont tous physiquement dans le même espace.
Un élément clé de toute rationalisation dans l’entreprise est la réduction des coûts, et la gestion allégée n’est pas différente. La plupart des chefs de projet cherchent à identifier les matériaux nécessaires à un projet le plus tôt possible. Cependant, la majorité des projets sont sujets à des changements de conception et de matériaux. En achetant tôt, l’équipe du projet dépense en fait trop de matériaux et crée beaucoup de déchets.
En comparaison, la gestion de projet lean vise à verrouiller les commandes de matériel au dernier moment raisonnable. Cela signifie laisser le plus de temps possible au service de recherche et développement pour finaliser les conceptions mais éviter de créer un écart massif entre le développement et la production. De cette façon, seuls les matériaux nécessaires sont achetés. Ils sont également plus susceptibles d’être achetés dans les bonnes quantités.
L’élément de contrôle de la gestion de projet fait également partie intégrante de la gestion de projet lean. La surveillance sur site réduit les boucles de communication et augmente la productivité. Les chefs de projet peuvent initier des cycles plan-do-check-adjust (PDCA) sur tous les éléments du projet pour apprendre des erreurs. Cela permet également de garder le projet concentré et d’éviter les écarts par rapport à l’objectif principal.
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