La gestion de la qualit? totale et Six Sigma sont des programmes d’am?lioration de la qualit? con?us pour r?duire les taux de d?fauts dans les processus de fabrication. La gestion de la qualit? totale (TQM) a ?t? d?velopp?e par un groupe de techniciens et initi?e dans les ann?es 1950. Caract?ris? par l’allocation de ressources ? des d?partements ind?pendants de gestion de la qualit? dans l’entreprise, TQM s’est largement r?pandu parmi les entreprises, contribuant ? r?duire les taux de d?fauts et le gaspillage de temps et de ressources dans les environnements de production. Six Sigma a ?t? d?velopp? dans les ann?es 1980 par un groupe de chefs de la direction d’entreprise (PDG) pour ?largir et aiguiser les objectifs que TQM s’?tait fix?s. Contrairement ? TQM, Six Sigma consid?re que la qualit? ne doit pas ?tre un d?partement s?par? au sein d’une organisation, mais une partie int?grante des pratiques commerciales.
Bien que TQM et Six Sigma permettent de r?duire le taux de d?fauts, ils le font ? partir de facteurs de motivation diff?rents. Les lignes directrices et les philosophies d?velopp?es par les techniciens de TQM ?taient vaguement d?finies afin de s’adapter ? de nombreux mod?les commerciaux, et elles n’offraient aucune strat?gie de point de terminaison claire. Six Sigma, d’autre part, a capitalis? sur les succ?s de TQM pour rendre le processus de fabrication plus efficace tout en reconnaissant la n?cessit? de prioriser les objectifs strat?giques des hauts dirigeants d’une entreprise. Six Sigma fixe des objectifs de r?ussite au sein de chaque d?partement d’une entreprise, pas seulement de la cha?ne de production, pour atteindre les objectifs de l’entreprise et atteindre une croissance tir?e par les cotes de satisfaction des clients.
TQM et Six Sigma partagent certaines m?thodologies, telles que l’utilisation d’analyses statistiques standard et d’analyses co?ts/b?n?fices. Six Sigma n’utilise cependant que les outils d’analyse ax?s sur les objectifs de projet individuels et examine g?n?ralement les d?penses de plus pr?s pour s’assurer que les investissements atteignent les rendements pr?vus. TQM cherche ? garantir des performances standard, conform?ment aux mesures ISO 9000 reconnues par l’industrie?; cependant, Six Sigma tente de relever les attentes afin de stimuler la croissance. Les r?les des personnes qui administrent les programmes TQM et Six Sigma diff?rent ?galement. Les adeptes de TQM poursuivent g?n?ralement des postes de carri?re au sein d’un service d’assurance qualit?, tandis qu’un leader Six Sigma ne sert que temporairement pour assurer la conformit? d’un service et les objectifs de r?alisation maximale.
Notamment, TQM donne la priorit? au d?veloppement de quelques experts discrets en gestion de la qualit? qui peuvent travailler presque comme une partie neutre pour ?valuer les programmes et les processus au sein d’une entreprise. En revanche, l’implication de la direction dans les pratiques Six Sigma est requise ? tous les niveaux – de haut en bas – avec des r?les de leadership attribu?s dans un classement hi?rarchique. Les dirigeants d?veloppent des visions, allouent des ressources pour de nouveaux projets et organisent les flux d’informations et les processus de production. Les cadres interm?diaires mettent en ?uvre un contr?le minutieux de la conformit? aux normes Six Sigma et encadrent ou forment leurs subordonn?s dans leurs applications m?thodologiques ? leurs projets sp?cifiques. Bien que TQM et Six Sigma visent tous deux ? atteindre les m?mes r?sultats, ils op?rent dans des environnements commerciaux de mani?res tr?s diff?rentes.
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