La gestión de proyectos lean busca enfocar la gestión de proyectos hacia el corte de elementos no esenciales. El objetivo es reducir costos, eliminar cuellos de botella y mejorar la productividad general. Como subproducto, la administración en sí misma a menudo se simplifica.
Los proyectos de racionalización se originaron en Japón durante la década de 1980. John Krafcik acuñó el término «manufactura esbelta» en 1988 para demostrar las medidas adoptadas para mejorar la productividad. En la década de 1990, esto fue aplicado a la industria de la construcción por pensadores como Lauri Koskela. Desde entonces, la idea ha permeado todo tipo de gestión de proyectos.
La gestión tradicional de proyectos se divide en varias fases, que incluyen iniciación, planificación, investigación y desarrollo y producción. Además, existe un sistema de control para monitorear cada fase. Dichos proyectos tienden a mantener diferentes departamentos o equipos separados entre sí. También son propensos a la desviación de la estructura de fase y la falta de comunicación.
La gestión de proyectos ajustados, por otro lado, busca corregir errores comunes en la gestión de proyectos tradicional. Una idea errónea común entre los gerentes de proyecto es que la gestión ajustada conduce al abandono de estas fases. La gestión ajustada se ajusta más a esas fases. Esto obliga al equipo del proyecto a crear planes más sólidos sin desviaciones.
Algunas compañías se dieron cuenta de que, para ajustarse más estrictamente al ciclo, necesitaban fomentar la colaboración entre los equipos. Esto se ha convertido en un componente clave de la gestión de proyectos lean. Primero, todos los interesados en el proyecto participan en la fase de inicio del proyecto. Esto significa que todos están en la misma página cuando comienza la siguiente fase.
Luego, los diseñadores y productores trabajan juntos en investigación y desarrollo, así como en producción. Al participar en la producción, es más probable que los diseñadores hagan diseños prácticos. Esto reduce el tiempo necesario para rediseños. También reduce los lazos de comunicación entre la gerencia, los diseñadores y el equipo de producción, porque todos están físicamente en el mismo espacio.
Un componente clave de toda racionalización en los negocios es la reducción de costos, y la gestión eficiente no es diferente. La mayoría de los gerentes de proyecto buscan precisar los materiales necesarios para un proyecto lo antes posible. Sin embargo, la mayoría de los proyectos son propensos a cambios en el diseño y los materiales. Al comprar temprano, el equipo del proyecto gasta demasiado en materiales y genera muchos desechos.
En comparación, la gestión de proyectos ajustados tiene como objetivo bloquear los pedidos de material en el último momento razonable. Esto significa darle al departamento de investigación y desarrollo el mayor tiempo posible para finalizar los diseños, pero evita crear una brecha masiva entre el desarrollo y la producción. De esta manera, solo se compran los materiales necesarios. También es más probable que se compren en las cantidades correctas.
El elemento de control de la gestión de proyectos también es integral para la gestión de proyectos lean. El monitoreo en el sitio reduce los lazos de comunicación y aumenta la productividad. Los gerentes de proyecto pueden instigar ciclos de plan-hacer-verificar-ajustar (PDCA) en todos los elementos del proyecto para aprender de los errores. Esto también ayuda a mantener el proyecto enfocado y ayuda a evitar la desviación del objetivo central.
Inteligente de activos.