La cartographie des chaînes de valeur est une technique utilisée pour identifier et éliminer les étapes inutiles du flux d’informations et de matériaux d’une entreprise. L’objectif final de la technique est de rendre l’entreprise « allégée », c’est-à-dire sans effort inutile. Toyota est généralement reconnu pour le développement de techniques de production au plus juste, qui ont été adaptées et complétées par les générations successives de gestionnaires et de consultants.
Bien que la mise en œuvre et l’importance des techniques Lean puissent varier considérablement, la cartographie des chaînes de valeur reste un élément clé et reconnaissable dans les entreprises, les industries et même les pays. Pour comprendre la cartographie des chaînes de valeur, il est important de comprendre d’abord quelques termes pertinents. Lorsque nous parlons de processus, nous entendons chaque étape qui se déroule de la chaîne d’approvisionnement jusqu’au point où le client reçoit le produit fini. Par exemple, la cartographie de la chaîne de valeur d’une papeterie peut commencer à la réception des matières premières, telles que le bois et les produits chimiques, et se terminer à l’expédition des produits de papier finis et emballés. Notez que les techniques Lean telles que la cartographie des flux de valeur peuvent être appliquées à n’importe quel segment du processus plus large. Le plus souvent, les entreprises divisent leur processus en sections distinctes, permettant à plusieurs équipes d’experts d’appliquer simultanément des techniques Lean.
Ensuite, il faut établir la différence entre valeur et gaspillage. Dans son sens le plus large, la valeur ajoute au produit quelque chose que le client veut ou dont il a besoin. Pour revenir à l’exemple de la papeterie, les étapes de valeur sont celles qui donnent au papier les dimensions, la couleur, la composition, etc. souhaitées. Les déchets, en revanche, sont toute étape qui n’ajoute pas de valeur. Les formes de déchets les plus fréquemment citées sont le déplacement inutile du produit, de l’équipement ou des employés ; maintenir un inventaire des matières premières ou des produits en attente d’être travaillés; fabriquer plus de pièces ou de produits que la demande des clients ; traiter un composant plus que ce dont le client a réellement besoin ou n’en attend ; contrôles de qualité; ou le retraitement ultérieur des défauts.
Appliquons maintenant ces termes à la cartographie des flux de valeur. Une entreprise commence par un processus, ou une partie d’un processus. L’usine de papier décide d’alléger sa section de pulpe. Les travailleurs et les gestionnaires les plus compétents de cette section se réuniront et détermineront où commence et se termine le processus de réduction en pâte. Ils identifieront chaque étape intermédiaire, la présentant sous la forme d’un organigramme ou d’une carte de processus. Une fois qu’ils ont une carte précise du processus, il est temps de cartographier la chaîne de valeur. Chaque étape de leur carte est analysée et étiquetée comme étant soit une valeur ajoutée, un gaspillage mais nécessaire, ou un gaspillage.
Des managers qualifiés évaluent ensuite les étapes identifiées comme inutiles et les excluent sans pitié du processus. Peut-être que l’entreprise détient un inventaire excessif de produits chimiques pour la pâte, immobilisant de l’argent qui pourrait autrement être mieux utilisé. Ou ils se rendent compte que les contrôles de qualité effectués au milieu de la réduction en pâte sont redondants et inutiles. Les meilleurs gestionnaires, cependant, ne se contentent pas d’utiliser la cartographie des chaînes de valeur uniquement pour éliminer le gaspillage et alléger leur processus. Ces hommes d’affaires avisés utilisent également la cartographie des flux de valeur pour trouver des moyens d’augmenter la valeur du produit pour les clients, une pratique qui ajoutera certainement de la valeur au flux de revenus de l’entreprise.