La gestione di progetti a catena critica ? l’applicazione della scienza comportamentale e matematica alla gestione di un progetto che coinvolge pi? persone e processi. Aspetti indesiderati nel comportamento umano che incidono sulla produttivit? possono insorgere negli sforzi di gruppi numerosi. I processi di produzione possono essere strutturati in modo inefficiente: la gestione dei progetti della catena critica gestisce e pianifica le variazioni statisticamente probabili che si verificano man mano che il lavoro procede.
La teoria dei processi di pensiero sui vincoli viene applicata nella gestione dei progetti della catena critica. Il management impiega questa teoria nel tentativo di evitare comportamenti indesiderati, che possono causare la deriva dagli obiettivi di produzione target. Secondo la teoria, durante tutto il processo di produzione non ci sono molti limiti al raggiungimento dell’obiettivo finale come credono comunemente i dirigenti e i lavoratori. Di conseguenza, esistono opportunit? costanti per trarre vantaggio dal rilassamento all’interno del sistema.
Buffer multipli vengono applicati nella gestione della catena critica. I project manager analizzano e tentano di ottimizzare questi buffer per proteggere l’attivit? di produzione dal degrado in termini di efficienza. Un esempio di buffer di progetto ? una scadenza per il completamento dell’attivit?. Ci? offre ai manager uno strumento di responsabilit? per il completamento delle attivit?.
Un altro buffer ? il buffer di capacit?. Se un team sta lavorando su molti progetti contemporaneamente, i manager devono poter calcolare le misure delle prestazioni isolando ciascun progetto. Un buffer di alimentazione protegge da ritardi ad altri lavoratori a valle causati da attivit? a monte. Il flusso di attivit? a monte ha buffer lungo il flusso per fornire un flusso prevedibile costante.
Sebbene la capacit? di multitasking possa essere utile in altre impostazioni, nella gestione dei progetti della catena critica, ? un ostacolo. L’attenzione continua di un singolo lavoratore al compito principale da svolgere ? l’obiettivo nella gestione della catena critica. Poich? il processo di lavoro coinvolge una catena di individui, in cui ogni individuo riceve l’elaborazione effettuata da un altro individuo lungo la catena, vi ? una dipendenza intrinseca nell’attivit?. Pertanto, se un lavoratore si destreggia tra pi? attivit? contemporaneamente, tutti coloro che dipendono dall’effettivo completamento di tale attivit? da parte di un singolo lavoratore potrebbero avere tempi di inattivit?.
Curtailing Parkinson’s Law ? un altro vantaggio strategico nella gestione dei progetti della catena critica. La legge di Parkinson si riferisce alla tendenza di un’attivit? a consumare tutto il tempo concesso all’attivit?, incluso il tempo libero incorporato nel sistema. Se il tempo concesso ? effettivamente superiore a quello necessario, i lavoratori potrebbero rallentare, superando il tempo effettivamente necessario per completare l’attivit?. Di conseguenza, le opportunit? vanno perse in banca e recuperano quel tempo e lo applicano ad altri aspetti di un progetto pi? ampio in cui un ritardo nella produzione pu? essere inevitabile. Ci? aumenta la probabilit? di ritardi man mano che il lavoro procede lungo la catena.