Kaizen est une philosophie japonaise sur le lieu de travail qui se concentre sur la r?alisation de petites am?liorations continues qui maintiennent une entreprise au sommet de son domaine. De nombreuses entreprises japonaises bien connues telles que Canon et Toyota utilisent le kaizen, avec une approche de groupe qui inclut tout le monde, des PDG aux concierges de l’usine. Cette approche de groupe a ?galement ?t? adopt?e avec succ?s dans d’autres r?gions du monde, mais les travailleurs japonais l’ont raffin?e en une forme d’art.
Il a ?t? sugg?r? que le Kaizen fonctionne particuli?rement bien parce que le Japon est une culture collective et que le Kaizen repose sur des valeurs collectives. Les personnes dans des cultures plus individualistes peuvent avoir du mal avec certains des principes de base du kaizen. Kaizen sugg?re ?galement que tout a constamment de la place pour le raffinement et l’am?lioration, et cette valeur est contraire aux croyances de certains Occidentaux. De nombreux Occidentaux accordent une grande valeur ? l’atteinte et au maintien de la perfection, une faille dans le cadre de la philosophie kaizen, en vertu de laquelle la perfection ne peut jamais ?tre vraiment atteinte.
Les fondations du kaizen ont ?t? pos?es au Japon apr?s la Seconde Guerre mondiale, lorsque le pays tentait de reconstruire des usines et de repenser de nombreux syst?mes. Plusieurs experts am?ricains sur l’am?lioration du lieu de travail, dont W. Edwards Deming et Joseph Juran, sont venus au Japon pour donner des conf?rences et enseigner. En utilisant les informations de ces personnes, le concept de Kaizen a commenc? ? se former et il a pris son essor dans les ann?es 1950.
Il y a cinq principes sous-jacents au Kaizen. Le premier est une forte d?pendance au travail d’?quipe, dans lequel l’opinion de chacun est appr?ci?e et prise en compte. Les travailleurs ont ?galement une forte discipline personnelle, et le moral dans les usines doit s’am?liorer sous Kaizen. Les travailleurs doivent ?galement ?tre s?rs de proposer des suggestions d’am?lioration, m?me lorsqu’un syst?me semble fonctionner correctement?; Kaizen reconna?t qu’il y a toujours place ? l’am?lioration. Enfin, le syst?me utilise des cercles de qualit?, des groupes de travailleurs qui se r?unissent et travaillent ensemble pour r?soudre des probl?mes et proposer des changements innovants.
L’un des principaux objectifs du Kaizen est d’?liminer les d?chets, en tenant compte ? la fois du processus et des r?sultats finaux. En outre, cela encourage une vision globale, les employ?s consid?rant l’impact de leurs actions sur l’ensemble. Il favorise ?galement une culture d’apprentissage et d’exp?rimentation sans jugement ni bl?me, tous les travailleurs comprenant que leurs opinions sont importantes et utiles pour l’ensemble du syst?me.
Kaizen est constant. Contrairement ? de nombreux syst?mes occidentaux d’am?lioration du lieu de travail, il ne s’agit pas d’une approche bas?e sur les probl?mes. Les travailleurs proposent de nouvelles id?es et les soumettent tout le temps, et les cercles de qualit? se r?unissent fr?quemment. Tout hoquet sur le sol de l’usine se traduit par la r?union d’un cercle qualit? pour parler du probl?me et discuter des changements ? mettre en ?uvre. En cons?quence, les entreprises japonaises deviennent continuellement plus efficaces et rationalis?es, ce qui leur permet de rivaliser efficacement avec d’autres entreprises qui int?grent ?galement la philosophie Kaizen dans leur pratique quotidienne.
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