Kaizen est une philosophie japonaise sur le lieu de travail qui se concentre sur la réalisation de petites améliorations continues qui maintiennent une entreprise au sommet de son domaine. De nombreuses entreprises japonaises bien connues telles que Canon et Toyota utilisent le kaizen, avec une approche de groupe qui inclut tout le monde, des PDG aux concierges de l’usine. Cette approche de groupe a également été adoptée avec succès dans d’autres régions du monde, mais les travailleurs japonais l’ont raffinée en une forme d’art.
Il a été suggéré que le Kaizen fonctionne particulièrement bien parce que le Japon est une culture collective et que le Kaizen repose sur des valeurs collectives. Les personnes dans des cultures plus individualistes peuvent avoir du mal avec certains des principes de base du kaizen. Kaizen suggère également que tout a constamment de la place pour le raffinement et l’amélioration, et cette valeur est contraire aux croyances de certains Occidentaux. De nombreux Occidentaux accordent une grande valeur à l’atteinte et au maintien de la perfection, une faille dans le cadre de la philosophie kaizen, en vertu de laquelle la perfection ne peut jamais être vraiment atteinte.
Les fondations du kaizen ont été posées au Japon après la Seconde Guerre mondiale, lorsque le pays tentait de reconstruire des usines et de repenser de nombreux systèmes. Plusieurs experts américains sur l’amélioration du lieu de travail, dont W. Edwards Deming et Joseph Juran, sont venus au Japon pour donner des conférences et enseigner. En utilisant les informations de ces personnes, le concept de Kaizen a commencé à se former et il a pris son essor dans les années 1950.
Il y a cinq principes sous-jacents au Kaizen. Le premier est une forte dépendance au travail d’équipe, dans lequel l’opinion de chacun est appréciée et prise en compte. Les travailleurs ont également une forte discipline personnelle, et le moral dans les usines doit s’améliorer sous Kaizen. Les travailleurs doivent également être sûrs de proposer des suggestions d’amélioration, même lorsqu’un système semble fonctionner correctement ; Kaizen reconnaît qu’il y a toujours place à l’amélioration. Enfin, le système utilise des cercles de qualité, des groupes de travailleurs qui se réunissent et travaillent ensemble pour résoudre des problèmes et proposer des changements innovants.
L’un des principaux objectifs du Kaizen est d’éliminer les déchets, en tenant compte à la fois du processus et des résultats finaux. En outre, cela encourage une vision globale, les employés considérant l’impact de leurs actions sur l’ensemble. Il favorise également une culture d’apprentissage et d’expérimentation sans jugement ni blâme, tous les travailleurs comprenant que leurs opinions sont importantes et utiles pour l’ensemble du système.
Kaizen est constant. Contrairement à de nombreux systèmes occidentaux d’amélioration du lieu de travail, il ne s’agit pas d’une approche basée sur les problèmes. Les travailleurs proposent de nouvelles idées et les soumettent tout le temps, et les cercles de qualité se réunissent fréquemment. Tout hoquet sur le sol de l’usine se traduit par la réunion d’un cercle qualité pour parler du problème et discuter des changements à mettre en œuvre. En conséquence, les entreprises japonaises deviennent continuellement plus efficaces et rationalisées, ce qui leur permet de rivaliser efficacement avec d’autres entreprises qui intègrent également la philosophie Kaizen dans leur pratique quotidienne.
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