Le losange Porter est un diagramme cr?? par Michael E. Porter pour illustrer les principaux facteurs qui affectent l’avantage national d’un pays. Cette illustration de diamant a ?t? ? l’origine expos?e et publi?e dans son livre The Competitive Advantage of Nations. Ce livre de non-fiction fournit ? la fois les d?tails du diamant et de multiples exemples de son utilisation dans la strat?gie d’entreprise, dans les secteurs de la fabrication et des services.
L’avantage national est le terme utilis? pour d?signer les facteurs qui distinguent chaque pays et d?terminent le succ?s et la domination de leurs entreprises sur un march? mondial. Les ?l?ments qui d?terminent cet avantage peuvent ?tre ? la fois h?rit?s et cr??s. Les entreprises qui choisissent d’employer le diamant Porter dans l’?laboration de leur strat?gie d’entreprise peuvent conna?tre une augmentation de l’innovation et des revenus.
Les quatre points du losange sont : les conditions des facteurs, les industries connexes et de soutien, les conditions de la demande et la strat?gie de l’entreprise. Chacun d’eux se rapporte ? un autre, provoquant le renforcement de l’ensemble de la structure. Au fur et ? mesure que chaque aspect est am?lior?, les trois autres quadrants sont respectivement affect?s positivement.
Les conditions factorielles sont les avantages et les inconv?nients g?ographiques auxquels une entreprise doit faire face. Ceux-ci peuvent inclure les ressources naturelles, la main-d’?uvre qualifi?e et la surveillance gouvernementale, entre autres. Les entreprises qui souhaitent cr?er et vendre un produit n?cessitant une ressource rare dans leur pays peuvent ?tre contraintes de surmonter cette limitation gr?ce ? l’innovation. Cette cr?ativit? peut inclure des biens mat?riels et des employ?s.
Un exemple en est une entreprise qui raffine et vend du p?trole et op?re au Moyen-Orient, qui aurait un ?norme avantage sur le march? de l’essence par rapport ? une entreprise tentant le m?me travail dans un pays ayant un acc?s limit? au p?trole. Cette deuxi?me entreprise pourrait alors choisir d’innover et de cr?er une source de carburant alternative ? l’essence, en puisant dans les ressources auxquelles cette entreprise a d?j? acc?s.
Toutes les entreprises qui interagissent d’une mani?re ou d’une autre avec l’activit? principale, que ce soit par l’embauche de personnel ou la vente de composants, rel?vent de la cat?gorie des diamants Porter des industries connexes et de soutien. Ils peuvent soit am?liorer, soit nuire ? l’entreprise principale gr?ce ? leur propre avantage concurrentiel et ? leurs strat?gies mondiales. Dans l’exemple de l’entreprise qui commence ? fabriquer des sources de carburant alternatives pour les voitures, les industries connexes pourraient inclure l’usine qui extrait les composants de cette source et le constructeur automobile qui choisit de baser sa prochaine voiture autour de cette source alternative. Des industries de soutien solides augmentent l’avantage national d’un pays.
Les deux derni?res composantes du diamant Porter sont les conditions de la demande et la strat?gie de l’entreprise, qui sont toutes deux influenc?es par les circonstances commerciales locales. Les conditions de la demande sont utilis?es pour faire r?f?rence ? la qualit? du march? local dans lequel une entreprise op?re. Les entreprises qui offrent des produits tr?s demand?s localement ont tendance ? les fabriquer et ? les commercialiser de mani?re plus experte que les entreprises qui tentent de les importer. L’entreprise qui fabrique une source de carburant automobile alternative travaillera g?n?ralement plus fort pour perfectionner cette technologie lorsque les voitures qui utilisent cette nouvelle source seront cr??es et vendues dans le pays d’origine de cette entreprise. Cette soci?t? b?n?ficiera souvent d’un avantage global par rapport aux autres fabricants de sources de carburant similaires, en raison de l’attention port?e au produit dans ses phases initiales.
La strat?gie de l’entreprise comprend tous les aspects de la structure interne de l’entreprise et de ses concurrents externes. La structure d’une entreprise est souvent d?termin?e par les conventions sociales du pays dans lequel elle est cr??e. Les entreprises japonaises, par exemple, peuvent valoriser l’honneur et une mentalit? collective, ou d’?quipe. La rivalit? locale peut ?galement servir ? am?liorer la qualit? du produit fabriqu? et vendu.
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