Il termine servizi snelli si riferisce all’applicazione di idee di produzione snella alle industrie di servizi. In relazione alla produzione snella, i servizi snelli si concentrano sull’eliminazione degli sprechi e sul miglioramento dell’efficienza nei processi di lavoro. Le industrie di servizi in cui è stato applicato il modello lean includono la tecnologia dell’informazione (IT), la contabilità, le assicurazioni e il settore aereo, tra molti altri. Sebbene la strategia lean abbia spesso successo nell’aumentare i profitti nei servizi, è stata anche criticata per ridurre la flessibilità e creare problemi in alcuni settori.
La società automobilistica giapponese Toyota originariamente ha sviluppato il concetto di gestione della produzione snella come base per il Toyota Production System (TPS). In TPS, il dirigente della Toyota Taiichi Ohno ha delineato sette fattori di spreco che potrebbero essere migliorati attraverso la gestione per aumentare i profitti dell’azienda. I sette rifiuti originali sono stati ridefiniti per includere fattori di servizio come ritardo nel servizio clienti, duplicazione dell’inserimento dei dati, errori di inventario, errori di comunicazione e mancanza di professionalità nelle interazioni con i clienti. I servizi Lean si sforzano di ridurre o eliminare questi rifiuti.
Il miglioramento continuo, noto anche come Kaizen, è un altro concetto chiave nell’implementazione di servizi snelli. Oltre a eliminare gli sprechi, i servizi snelli incoraggiano i dipendenti a cercare continuamente modi per innovare e migliorare il valore. La filosofia Kaizen favorisce un approccio organico dal basso verso l’alto rispetto a un modello di cambiamento dall’alto verso il basso. Il miglioramento a Kaizen deriva da continue, piccole idee generate dai dipendenti piuttosto che da cambiamenti radicali e radicali generati da un dipartimento di ricerca e sviluppo.
L’applicazione di principi di produzione snella alle industrie di servizi è stata controversa in alcuni casi, poiché questi due tipi di attività sono di natura così diversa. Le industrie di servizi, a differenza delle industrie manifatturiere, di solito producono prodotti immateriali attraverso attività a cui il consumatore partecipa parzialmente. Nella razionalizzazione di un’infrastruttura di servizi per ridurre gli sprechi, un’azienda corre il rischio di ridurre la propria capacità di servire prontamente i clienti o reagire ai cambiamenti esterni.
Un esempio del rovescio della medaglia dei servizi snelli si è verificato nel febbraio 2007, quando la compagnia aerea commerciale JetBlue Airways Inc. ha riscontrato ingenti ritardi e cancellazioni di voli a causa di una tempesta nella strategia di business lean di JetBlue negli Stati Uniti orientali aveva già ridotto il numero di voli in corso, nonché il numero di personale e l’infrastruttura di comunicazione disponibili. Normalmente tali tagli eliminerebbero gli sprechi, ma in questo caso speciale, la strategia lean ha fallito perché il servizio aereo ha affrontato un evento imprevedibile. A differenza di una linea di produzione manifatturiera abbastanza standardizzata e prevedibile, un settore dei servizi spesso deve adattarsi rapidamente alle mutevoli condizioni per servire i clienti.