Organisationsstruktur und Organisationskultur stehen in einem abhängigen Verhältnis zueinander. In der Geschäftswelt bestimmt die Managementstruktur die Verhaltensweisen, Einstellungen, Dispositionen und Ethiken, die die Arbeitskultur schaffen. Wenn die Organisationsstruktur eines Unternehmens streng hierarchisch ist und die Entscheidungsbefugnis an der Spitze zentralisiert ist, wird die Unternehmenskultur wahrscheinlich einen Mangel an Freiheit und Autonomie auf den unteren Ebenen widerspiegeln. Wenn die Managementstruktur eines Unternehmens dezentralisiert ist, mit geteilter Macht und Autorität auf allen Ebenen, ist die Kultur wahrscheinlich unabhängiger, personalisierter und verantwortlicher.
Die Art und Weise, wie ein Unternehmen Macht und Autorität zuweist, bestimmt das Verhalten der Mitarbeiter. Diese Entscheidungen manifestieren sich in der Organisationsstruktur und der Organisationskultur eines Unternehmens. Die Organisationsstruktur ist die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine Geschäftsführung und seine Befugnisse organisiert. Sie legt Rollen, Verantwortlichkeiten und den Informationsfluss im Unternehmen fest. Aus diesen Entscheidungen resultiert die Arbeitskultur.
Die meisten Unternehmen verwenden eine hierarchische Struktur, die auf dem Papier wie eine Pyramide aussieht. Der Geschäftsführer oder Präsident sitzt ganz oben in der Pyramide. Seine direkten Untergebenen, in der Regel die Vizepräsidenten, stehen in einer Linie unter ihm. Ihre direkten Mitarbeiter sind auf einer Linie unter ihnen. Die Pyramide erstreckt sich je nach Anzahl der Managementebenen, die das Unternehmen benötigt, um gemäß seinen Zielen zu arbeiten, nach außen und nach unten.
Das obere Management verwendet die Organisationsstruktur, um zu kontrollieren, wer Macht und Autorität im Unternehmen hat. Wenn zum Beispiel ein Firmenpräsident nur die wichtigsten Entscheidungen treffen möchte und die täglichen Entscheidungen jemand anderem überlassen möchte, hätte die Organisationsstruktur den Präsidenten an der Spitze mit dem Vizepräsidenten von Operationen, die allein auf der zweiten Linie sitzen. Dies bedeutet effektiv, dass der Vizepräsident für Operationen die einzige Führungskraft mit direktem Draht zum Präsidenten ist und alle anderen ihm unterstellt sind. In diesem Szenario hat der Vizepräsident der Operationen viel Macht.
Umgekehrt könnte der Präsident vielen seiner Führungskräfte direkten Zugang zu ihm gewähren. Dies ist ein dezentralisierter Ansatz für die Organisationsstruktur, der es mehr Menschen ermöglicht, in den Entscheidungsprozess einfließen zu lassen. Dezentrale Macht gibt einzelnen Abteilungen und Managern mehr Autonomie. Auf diese Weise werden Organisationsstruktur und Organisationskultur miteinander verknüpft.
Eine dezentrale Machtstruktur bietet mehr Spielraum für den Einfluss der Mitarbeiter auf Entscheidungen. Mitarbeiter sind verantwortungsbewusster, weil sie mehr Verantwortung tragen. Sie arbeiten unabhängiger, weil sie nicht immer die Zustimmung der oberen Führungsebene benötigen, um fortzufahren. Die Organisationskultur spiegelt diese Freiheiten wider.
Ebenso können sich Organisationsstruktur und Organisationskultur gegenseitig negativ beeinflussen, wenn Macht und Autorität an der Spitze der Pyramide stark zentralisiert sind. In diesem Fall haben die Mitarbeiter wenig Einfluss auf Entscheidungen und müssen lediglich ihre Arbeit erledigen. Die Art von Kultur, die diese Struktur hervorbringen kann, ist eine der Nicht-Rechenschaftspflicht auf den unteren Ebenen, Feindseligkeit und ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeiter nicht dem Unternehmen oder ihren Arbeitsplätzen verpflichtet fühlen.
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