La motivation et la performance au travail sont inextricablement li?es car chaque travailleur doit avoir un certain degr? de motivation juste pour aller travailler en premier lieu. Beaucoup de gens pensent que les employ?s les plus motiv?s sont les employ?s qui atteindront le plus haut niveau de performance au travail. Par cons?quent, de nombreuses grandes entreprises forment des superviseurs et des gestionnaires pour motiver leurs employ?s ou d?veloppent des m?thodes qui leur permettront de comprendre les facteurs qui motivent les employ?s individuels.
Dans une certaine mesure, la plupart des employ?s sont motiv?s par l’argent parce que les gens travaillent g?n?ralement afin de gagner de l’argent pour couvrir leurs d?penses quotidiennes. Beaucoup de gens travaillent plus dur s’ils re?oivent des r?compenses financi?res, telles que des ch?ques de commission et des primes pour atteindre des niveaux de performance au-del? du niveau de base exig? par leurs patrons. Certaines personnes sont motiv?es par la possibilit? d’obtenir des promotions ou d’acc?der ? des postes plus prestigieux, tandis que d’autres employ?s sont motiv?s par la peur de l’?chec. Dans certains cas, les gens sont motiv?s ? travailler dur s’ils croient que ne pas le faire leur fera perdre leur emploi. Tous ces facteurs sont r?guli?rement cit?s par les personnes qui voient une corr?lation entre la motivation et la performance au travail.
La plupart des entreprises s’attendent ? ce que les chefs de service motivent les employ?s, et les gestionnaires tentent parfois d’y parvenir en offrant des incitations financi?res aux employ?s ainsi que des promotions ou des cong?s pay?s suppl?mentaires. De nombreuses entreprises utilisent des approches bas?es sur les recherches de psychologues, comme Abraham Maslow qui a d?velopp? la hi?rarchie des besoins dans les ann?es 1950. ? l’aide de la liste de facteurs de motivation de Maslow, les gestionnaires tentent de faire correspondre les personnalit?s ou les besoins de leurs clients aux besoins identifi?s par les psychologues et motivent les employ?s en liant leurs besoins ? leur performance au travail. Une personne ayant une faible estime de soi peut ?tre motiv?e par la possibilit? d’?tre reconnue, tandis qu’une personne ayant des probl?mes financiers peut ?tre motiv?e par le besoin de gagner l’argent n?cessaire pour avoir un sentiment de s?curit?.
Les psychologues et les analystes comportementaux modernes ont soutenu qu’un leader ne peut pas motiver un employ? non motiv? et que la motivation doit commencer par l’employ?. En utilisant ce raisonnement, certains employ?s ont de mauvais r?sultats au travail parce qu’ils manquent de motivation. Peu importe ce qui est essay?, les patrons ne peuvent pas augmenter leur niveau de performance en essayant d’utiliser des r?compenses ou des actions punitives comme motivations.
De nombreux gestionnaires gardent une trace des actions des employ?s et des r?sultats que ces actions g?n?rent. Les managers recherchent une corr?lation entre la quantit? d’efforts d?ploy?s par un employ? pour des actions telles que passer des appels de vente, et les r?sultats de vente de cet employ? par rapport ? d’autres employ?s apparemment moins motiv?s. D’autres variables qu’un employ? ne peut pas contr?ler, telles que le comportement des clients, peuvent ?galement avoir un impact sur les performances d’un employ?. Bien que la motivation et la performance au travail soient li?es, m?me les employ?s tr?s motiv?s peuvent rencontrer des probl?mes de performance au travail.
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