O mapeamento do fluxo de valor ? uma t?cnica usada para identificar e remover etapas desnecess?rias do fluxo de informa??es e materiais de uma empresa. O objetivo final da t?cnica ? tornar a empresa “enxuta”, ou seja, livre de esfor?o desperdi?ado. A Toyota geralmente recebe cr?dito pelo desenvolvimento de t?cnicas de produ??o enxuta, que foram adaptadas e adicionadas pelas gera??es sucessivas de gerentes e consultores.
Embora a implementa??o e a ?nfase das t?cnicas lean possam variar bastante, o mapeamento do fluxo de valor continua sendo um elemento-chave e reconhec?vel entre empresas, ind?strias e at? pa?ses. Para entender o mapeamento do fluxo de valor, ? importante primeiro entender alguns termos relevantes. Quando falamos de processo, queremos dizer todas as etapas que ocorrem desde a cadeia de suprimentos at? o ponto em que o cliente recebe o produto acabado. Por exemplo, o mapeamento do fluxo de valor para uma f?brica de papel pode come?ar com o recebimento de mat?rias-primas, como madeira e produtos qu?micos, e terminar com o envio de produtos de papel embalados e acabados. Observe que t?cnicas enxutas, como o mapeamento do fluxo de valor, podem ser aplicadas a qualquer segmento do processo maior. Na maioria das vezes, as empresas dividem seu processo em se??es distintas, permitindo que v?rias equipes de especialistas apliquem t?cnicas lean simultaneamente.
Em seguida, a diferen?a deve ser estabelecida entre valor e desperd?cio. Em seu sentido mais amplo, o valor est? agregando ao produto algo que o cliente deseja ou precisa. Voltando ao exemplo da f?brica de papel, as etapas de valor s?o aquelas que d?o ao papel as dimens?es, cores, composi??es desejadas etc. Por outro lado, os res?duos s?o etapas que n?o agregam valor. As formas de desperd?cio mais citadas s?o a movimenta??o desnecess?ria do produto, equipamento ou funcion?rios; manter um invent?rio de mat?rias-primas ou produtos ? espera de serem trabalhados; fabricar mais pe?as ou produtos do que a demanda dos clientes; processar um componente mais do que o cliente realmente precisa ou espera; verifica??es de qualidade; ou o subsequente reprocessamento de defeitos.
Agora, vamos aplicar esses termos ao mapeamento do fluxo de valor. Uma empresa come?a com um processo ou parte de um processo. A f?brica de papel decide tornar sua se??o de celulose mais fina. Os trabalhadores e gerentes com mais conhecimento dessa se??o se reunir?o e determinar?o onde o processo de celulose come?a e termina. Eles identificar?o cada etapa intermedi?ria, apresentando-a na forma de um fluxograma ou mapa de processo. Depois que eles tiverem um mapa preciso do processo, ? hora de mapear o fluxo de valor. Cada etapa do mapa ? analisada e rotulada como agregando valor, desperd?cio, mas necess?rio, ou desperd?cio.
Os gerentes qualificados, ent?o, avaliam as etapas identificadas como in?teis e as excluem impiedosamente do processo. Talvez a empresa esteja mantendo um estoque excessivo de produtos qu?micos para a celulose, amarrando dinheiro que, de outra forma, poderia ser melhor utilizado. Ou eles percebem que as verifica??es de qualidade feitas no meio da polpa??o s?o redundantes e desnecess?rias. Os melhores gerentes, no entanto, n?o est?o satisfeitos com o uso do mapeamento do fluxo de valor apenas para eliminar o desperd?cio e aprimorar o processo. Esses empres?rios experientes tamb?m usam o mapeamento do fluxo de valor para encontrar maneiras de aumentar o valor do produto para os clientes, uma pr?tica que tamb?m agrega valor ao fluxo de renda da empresa.
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