?galement connue sous le nom de classement forc?, la distribution forc?e est un type de processus d’?valuation qui peut ?tre utilis? pour ?valuer la performance des employ?s. Les d?tails du syst?me sont g?n?ralement tr?s simples, les ?valuations ou les classements effectu?s par les gestionnaires et les superviseurs se limitant g?n?ralement ? classer la fonction de l’employ? dans l’une des trois cat?gories. Ceux qui sont class?s pr?s du sommet de l’?chelle sont souvent consid?r?s comme id?aux pour une ?ventuelle promotion, tandis que la grande majorit? sont consid?r?s comme ad?quats pour les r?les actuels mais ne sont probablement pas ?ligibles pour une promotion ? l’heure actuelle. Un petit pourcentage de ceux ?valu?s seront consid?r?s comme peu performants et peuvent ?tre recommand?s pour une formation de rattrapage afin de continuer ? travailler.
La structure exacte de la r?partition forc?e variera quelque peu, selon la fa?on dont un employeur choisit de g?rer l’?valuation des employ?s. Certains utiliseront une liste de contr?le qui appelle les gestionnaires et les superviseurs ? ?valuer l’employ? avec une note excellente, moyenne ou mauvaise pour chaque ?l?ment de la liste. Certains attribueront une valeur num?rique ? chacun de ces trois niveaux, permettant de totaliser les montants ? la fin de la liste, de diviser par le nombre d’articles et de d?cider o? dans l’ordre hi?rarchique se situe l’employ? actuel. En r?gle g?n?rale, les dix pour cent sup?rieurs sont ceux qui sont consid?r?s comme excellents dans leur travail et susceptibles d’?tre consid?r?s pour l’avancement. Environ 80% de la base d’employ?s seront consid?r?s comme comp?tents dans ce qu’ils font et sont susceptibles de rester employ?s dans leurs postes actuels ou transf?r?s ? un poste consid?r? comme lat?ral dans l’organisation de l’entreprise. Les dix pour cent les plus bas sont ceux qui ne r?pondent pas aux normes de base et sont les plus susceptibles d’?tre licenci?s ou inclus dans une sorte de programme de rattrapage dans le but de sauver la relation de travail.
Bien que le concept de r?partition ou de classement forc? soit couramment utilis?, il existe une certaine controverse concernant l’utilisation de cette m?thode d’?valuation des m?rites des employ?s. Une objection courante est le fait que la simplicit? du processus de classement est quelque peu subjective, dans la mesure o? les superviseurs ou les gestionnaires peuvent se concentrer sur les probl?mes survenus avec les employ?s plut?t que de consid?rer objectivement toutes les actions de ces employ?s. ? d’autres moments, il peut y avoir des circonstances att?nuantes qui emp?chent un employ? de s’int?grer facilement dans l’une des trois cat?gories de base, cr?ant une situation dans laquelle les superviseurs peuvent ?tre oblig?s d’inclure un employ? dans une certaine cat?gorie m?me s’il y a des r?serves .
L’un des avantages d’une approche de distribution forc?e est qu’elle fonctionne tr?s bien dans certaines situations d’emploi, en particulier lorsque la culture d’entreprise implique des crit?res clairs pour chaque poste au sein de l’organisation, et qu’il est possible de s’appuyer principalement sur des donn?es statistiques pour cr?er le classement. Par exemple, si le processus de notation d’un employ? d’une usine textile se concentre sur des ?l?ments tels que le nombre d’unit?s produites par heure de travail, la ponctualit? de cet employ? et sa capacit? ? effectuer d’autres t?ches facilement mesurables, le m?thode de distribution est plus susceptible de produire un classement ?quitable pour cet employ?. Dans des situations plus fluides, comme dans un environnement de bureau o? les employ?s peuvent ?tre appel?s ? couvrir un certain nombre de t?ches en constante ?volution, cette approche sera probablement plus subjective et peut ou non ?tre vraiment indicative de la valeur d’un employ?. ? l’entreprise.
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