La pensée révolutionnaire est un type de résolution de problèmes structurée qui se situe à mi-chemin entre l’association libre et le brainstorming, et des approches planifiées pour trouver de nouvelles solutions grâce à la définition d’objectifs contrôlés et à des essais et erreurs créatifs. Les entreprises tentent d’employer une réflexion novatrice pour obtenir un avantage concurrentiel sur leurs concurrents ou pour développer de nouveaux produits et services afin de porter leurs bénéfices à un nouveau niveau. La motivation sous-jacente est de trouver des solutions spectaculaires pour surmonter les limitations actuelles plutôt que des solutions progressives.
La perspicacité révolutionnaire est populairement connue sous le nom de « moment eurêka » ou effet eurêka, du nom du scientifique grec Archimède de 200 avant JC, qui, comme le dit la légende, a découvert une méthode pour mesurer le volume de formes irrégulières alors qu’il était assis dans son bain. Cicéron, le célèbre philosophe romain de la période 100 av. J.-C., qualifia plus tard le principe d’« afflatus » ou d’inspiration, que l’on croyait être un don divin des dieux. L’étude des systèmes complexes et de l’irréversibilité du lauréat du prix Nobel du 20e siècle Ilya Prigogine a conduit à la compréhension scientifique que la pensée révolutionnaire est basée sur des états naturels de changement et de décomposition dans des systèmes ouverts avec de l’énergie gratuite, tels que les personnes et les entreprises qui ont pour un temps un potentiel illimité. grandir.
Au cours des dernières décennies des années 1980 et 1990, la culture d’entreprise occidentale a souvent encouragé un type de résolution de problèmes de groupe connu sous le nom de brainstorming, qui était considéré comme un moyen de trouver des méthodes de pensée révolutionnaires en dehors des structures et procédures organisationnelles actuelles. Souvent, les clients étaient également consultés au cours du processus pour voir ce qu’ils pensaient des nouveaux produits ou idées potentiels. Le problème avec la méthodologie était qu’elle s’est avérée trop vague et non structurée. Les idées étaient soit trop radicales pour être suggérées et mises en œuvre, soit basées sur les connaissances actuelles qui n’entraîneraient que des changements mineurs et plutôt dénués de sens. Les clients n’avaient souvent aucune contribution précieuse, car on leur demandait de spéculer sur des choses que l’entreprise n’avait pas encore faites et qui ne correspondaient pas à ses procédures opérationnelles standard (SOP).
En analysant les résultats des échecs dans l’utilisation du brainstorming, trois défauts majeurs dans le processus ont été observés. Les individus regroupés en groupes avaient tendance à faire moins d’efforts pour trouver des idées qu’ils ne le feraient seuls, par un effet connu sous le nom de paresse sociale. La pression des pairs au sein du groupe a également étouffé le niveau de solutions radicales aux problèmes qui viendraient à l’esprit mais ne seraient pas proposés, connus sous le nom d’appréhension d’évaluation. Le blocage de la production était une autre limitation importante, où un petit nombre d’individus dominerait le groupe et empêcherait les autres de participer activement.
L’approche de la pensée révolutionnaire tente de contourner tous ces échecs en définissant des limites, puis en encourageant une pensée innovante basée sur ces limites. Premièrement, il identifie les problèmes connus qui sont graves pour l’entreprise, mais qui sont rarement discutés ouvertement en raison de la culture de l’entreprise ou d’un désespoir perçu quant à l’évolution de la situation, comme la principale cause des plaintes des clients. Ensuite, il dépersonnalise la discussion en se concentrant entièrement sur les bizarreries commerciales connues pour recueillir de nouvelles informations, telles que la façon dont les produits de l’entreprise peuvent être utilisés par certains clients de manière inattendue mais bénéfique. Pour éviter le blocage de la production, la taille des groupes est limitée à quatre personnes, où le mélange de personnes est choisi en fonction de la probabilité que tout le monde participe à la discussion.
Définir les paramètres d’une pensée de rupture sont les premières étapes concrètes de tout progrès. Celles-ci impliquent de supposer que le problème est unique afin que de nouvelles solutions soient recherchées au lieu des anciennes, et de rechercher la cause sous-jacente du problème. Penser au-delà des limites du problème actuel en estimant ce qui se passera une fois résolu, et comment cela changera l’entreprise à l’avenir, est également considéré comme essentiel pour aboutir à une prise de conscience soudaine qui fonctionnera réellement. L’ensemble du processus repose également sur le fait de s’assurer que des informations précises existent au préalable et que chacun est impliqué dans la recherche d’une solution. De plus, il est également important de fixer des délais pour la mise en œuvre, ou la pensée révolutionnaire a le moyen de revenir au remue-méninges sans but final ni objectif spécifique en vue.