La gestion de projet de la cha?ne critique est l’application des sciences comportementales et math?matiques ? la gestion d’un projet impliquant plusieurs personnes et processus. Des aspects ind?sirables du comportement humain affectant la productivit? peuvent survenir dans les efforts de grands groupes. Les processus de fabrication peuvent ?tre structur?s de mani?re inefficace?: la gestion de projet de la cha?ne critique g?re et planifie les variations statistiquement probables qui se produisent au fur et ? mesure que le travail avance.
La th?orie des processus de r?flexion sur les contraintes est appliqu?e dans la gestion de projet de cha?ne critique. La direction utilise cette th?orie dans un effort pour ?viter les comportements ind?sirables, qui peuvent entra?ner une d?rive par rapport aux objectifs de production cibles. Selon la th?orie, tout au long du processus de production, il n’y a pas autant de limites ? la r?alisation de l’objectif final que ce que pensent g?n?ralement la direction et les travailleurs. En cons?quence, il existe des opportunit?s constantes pour tirer profit du mou au sein du syst?me.
Plusieurs tampons sont appliqu?s dans la gestion de la cha?ne critique. Les chefs de projet analysent et tentent d’optimiser ces tampons pour prot?ger l’activit? de production de la d?gradation de l’efficacit?. Un exemple de tampon de projet est une date limite d’ach?vement des t?ches. Cela donne aux gestionnaires un outil de responsabilisation pour l’ex?cution des t?ches.
Un autre tampon est le tampon de capacit?. Si une ?quipe travaille sur plusieurs projets simultan?ment, les responsables doivent pouvoir calculer des mesures de performance en isolant chaque projet. Un tampon d’alimentation prot?ge contre les retards pour les autres travailleurs en aval caus?s par les activit?s en amont. Le flux d’activit? en amont a des tampons le long du flux pour fournir un flux pr?visible constant.
Bien que la capacit? ? effectuer plusieurs t?ches ? la fois puisse ?tre b?n?fique dans d’autres contextes, dans la gestion de projet de cha?ne critique, elle constitue un obstacle. La concentration continue d’un travailleur individuel sur la t?che principale ? accomplir est l’objectif de la gestion de la cha?ne critique. ?tant donn? que le processus de travail implique une cha?ne d’individus, dans laquelle chaque individu re?oit le traitement effectu? par un autre individu en amont de la cha?ne, il existe une d?pendance inh?rente ? l’activit?. Ainsi, si un travailleur jongle avec plusieurs t?ches simultan?ment, tous ceux qui d?pendent de l’ex?cution efficace d’une t?che individuelle par ce travailleur peuvent subir des p?riodes d’inactivit?.
La r?duction de la loi de Parkinson est un autre avantage strat?gique dans la gestion de projet de cha?ne critique. La loi de Parkinson fait r?f?rence ? la tendance d’une t?che ? consommer tout le temps allou? ? la t?che, y compris le temps libre int?gr? au syst?me. Si le temps allou? est r?ellement plus long que n?cessaire, les travailleurs peuvent ralentir, d?passant le temps r?ellement n?cessaire pour terminer la t?che. En cons?quence, les opportunit?s sont perdues pour la banque et la r?cup?ration de ce temps et l’appliquer ? d’autres aspects d’un projet plus vaste o? un retard dans la production peut ?tre in?vitable. Cela augmente la probabilit? de retards au fur et ? mesure que les travaux avancent dans la cha?ne.
SmartAsset.